Анализ внутренней среды организации

Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии  характеризуются серией взаимозависимых  задач, которые должны выполняться  последовательно. Сборочные линии  массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама.

2. Посреднические технологии  характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы.

3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приемов,  навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма.

Категории, предложенные Томпсоном, не сильно расходятся с категориями  Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь.

Различия в терминологии объясняются  в основном областью специализации  авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологии, относящихся к другим областям

       Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае  может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.  

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

 

 

1.5. Люди.

     Организация включает в себя руководителей и подчиненных, что и образует группу людей.

     Если в какой-либо организации возникают проблемы, то решает их определенный человек, а не какое-то абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, то виноваты сами производители, т.е. определенные люди, которые не достаточно квалифицированы. Если руководители не признают каждого работника личностью, с чьими ценностями и желаниями необходимо считаться, то возможность организации достичь намеченных целей будет поставлена под большую угрозу. Вообще говоря, руководители достигают намеченных целей через определенных людей. Следовательно, люди – это центральный фактор в любой модели управления.

     Способности, человеческие качества – это та область, где люди значительно различаются друг от друга. Одни люди обладают большими способностями и навыками, что бы выполнять какой то определенный вид работы, а другие нет. Например, кто-то может быстро печатать, правильно и грамотно составлять схемы, отчеты, а кто-то нет. Как правило, данные способности можно приобрести, а часто они могут являться и врожденными.

     Организации часто пользуются различиями в способностях рабочих для того, что бы определить какую работу, какую должность будет занимать определенный работник. Логичное средство увеличения выгоды от специализации – это обор и подбор человека на должность, который лучше других знает данную работу. Ведь можно предположить, что человек, который отличается определенными навыками, способностями в конкретной области, сможет намного лучше выполнять работу и приносить хорошую прибыль организации. Исходя из оценки способностей человека, можно предположить, что на практике на поведение работника влияет много других факторов, которые заставляют вести человека не так, как ожидалось. Это и является одной и главных причин почему некоторые организации прибегают к расширению способностей какого-то конкретного работника к выполнению спец задачи путем обучения и повышения квалификации. Способности легче всего поддаются изменениям.

Со способностью тесно  связаны предрасположенность и  одаренность. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

Стоит сказать и о  потребностях человека. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

Еще один аспект различий между людьми — это их отношение  к чему-либо или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дэрил  Бем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды»¹⁰. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что черные и женщины некомпетентны как работники и стоят на ступень ниже других, стремятся преувеличивать все ошибки которые делают эти категории работников и не могут оценить и воспринять доказательства, что, в среднем, они столь же компетентны, как и все другие. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как  люди будут реагировать на изменения  условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Исследования в области угледобывающей промышленности в Британии, приведенные в конце данной главы, показывают ситуацию, в которой работники сформировали отрицательное отношение к определенному виду оборудования и технология.

В то время как отношение  является конкретным убеждением или  чувством в преломлении к тем  или иным аспектам окружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная форма работы», — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом.

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, религиозных заведениях, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. То, что быть честным лучше, чем нечестным, втолковывают в школе, на материнских коленях.

Чтобы быть эффективным  менеджером, необходимо быть и эффективным  лидером. Стиль руководства, лидерства  отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и управлять стрессовыми ситуациями.

1.6. Взаимосвязь внутренних переменных.

    Мы рассмотрели наиболее значимые из внутренних переменных в организации отдельно в целях упрощения объяснения их основных характеристик. Однако очень важно понимать, что в управленческой практике эти критические переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Выше была четко подчеркнута тесная взаимосвязь содержания работы и технологии. Постараемся обосновать ключевую концепцию о том, что значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

     Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.

      Организации  - это открытые системы.  Внешние  переменные также сильно влияют  на организацию. Внутренние переменные  обычно называют социотехническими  подсистемами, потому что они  имеют социальный  компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).     

 

§ 2. Анализ внутренней среды организации.

Согласно ситуационному  подходу, в менеджменте при принятии

управленческих решений  необходимо проводить анализ внешней  и

внутренней среды организации. Внутренняя среда организации имеет

несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов

и элементов организации, состояние которых в совокупности

определяет потенциал  и возможности организации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и остальных работников, найм, обучение и

продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание

и поддержание нормальных отношений между работниками  и т. п.

Когда мы анализируем организацию с целью выбора места работы,

нас в первую очередь  волнует именно кадровый срез предприятия.

Организационный срез включает в себя: информационно — коммуникационные

процессы, формы построения аппарата управления, так

называемую организационную структуру управления, нормы, правила

процедуры, распределение  прав и ответственности, иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение

и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического

парка, проведение исследований и разработок. Все это можно определить,

как технологию ведения  предпринимательской деятельности и технико-технологический потенциал организации.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает

все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции. Это стратегия

продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения

продукта на рынке, выбор  рынков сбыта и системы распределения. Таким

образом, маркетинговый  срез определяет цели и стратегии  организации,

т. е. стратегический потенциал организации.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования  и движения денежных средств в

организации. В частности, это поддержание ликвидности  и обеспечение

прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Все это определяет

финансовый потенциал  организации. Внутренняя среда как  бы

полностью пронизывается  организационной культурой, которая, также

как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному

изучению в процессе анализа.

Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами

организации устойчивых норм, принципов, ценностей и представлений

относительно того, как  данная организация должна и может  реагировать

на внешние воздействия, как следует вести себя в организации,

каков смысл функционирования организации и т.п. Организационная

культура может способствовать тому, что организация выступает  сильной,

устойчиво выживающей в  конкурентной борьбе структурой. Однако

может быть и так, что  организационная культура ослабляет  организацию,

не давая ей успешно  развиваться даже в том случае, если она

имеет высокий технико -экономический и финансовый потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1. Анализ использования трудовых ресурсов.

     К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

    Для увеличения уровня производства необходимо обеспечить организацию квалифицированными работниками, обладающими необходимыми навыками. Правильное применение их навыков и знаний сможет обеспечить значительное увеличение объемов производительности и повышение эффективности работы.

    Что бы обеспечить организацию персоналом, для начала, необходимо сравнить количество работников в организации по всем категориям с плановой потребностью в этих работниках. Необходимо обратить внимание на те кадры, на те профессии, в которых нуждается организация, и также сравнить уровень профессионализма и квалификации всех рабочих. Для этого сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих.

    Если фактический  средний тарифный разряд значительно  ниже планового, то организация  получит меньше прибыли, т.к.  продукция будет менее качественной  и востребованной. Но если фактический  превышает плановый, то рабочим  будет необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных местах. Данное сравнение покажет, насколько правильно подобран и распределен персонал и насколько правильно спланирована производственная плата.