Изменение организационной культуры как фактор повышения уровня организационной активности

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Каждая организация для достижения высоких рыночных результатов должна приспособиться к рыночному окружению. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации, проблемы.

 

На рисунке представлены основные проблемы внешней адаптации  и внутренней интеграции по Шейну.

Проблемы внешней  адаптации и выживания

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, подсистемам стимулирования и подчиненности. Контроль. Установление критериев оценки достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. Личностные отношения. Установление правил, оговаривающих уровень и характер отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

 

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. (7)

Предприятие вырабатывает свою миссию и стратегию для успешной деятельности на рынке. Это означает, что члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Работники желают знать реальную цель своей организации, они усваивают линию поведения из смысла и ценностей конкретных действий. 

Другая группа вопросов относится  к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних  организациях работники участвуют  в установлении целей и таким  образом принимают на себя ответственность  за их достижение. В других работники  участвуют только в выборе методов  и средств достижения целей. Процесс  участников работников в планировании деятельности организации может  быть различным, и это отражается на организационной культуре. Важным процессом является также контроль и коррекция действий как неизбежные спутники адаптации и изменений. Каждая организация выбирает свою путь адаптации, и работники должны быть убеждены в правильности выбранного пути, включая способы проведения изменений.

Процесс внутренней интеграции, по мнению Э.Шейна, связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования  в организации. процесс внутренней интеграции часто начинается с идентификации  работников, т.е. с установления специфики  в определении себя, своего места  в организации, а также роли своего подразделения (группы) по отношению  ко всему коллективу организации.

Эффективные отношения в  организации достигаются на основе выработки неформальных правил деятельности, норм поведения и ценностей которые  лежат в основе упорядочения деятельности внутри организации. Если официальные  правила будут выработаны на основе неформальных норм и ценностей, то будет  достигнута внутренняя интеграция коллектива. Поэтому менеджеры должны одновременно осуществлять установление консолидации коллектива на основе интеграционных процессов и формирования общих  ценностей. Формирование организационной культуры. Ее содержания и отдельных параметров, происходит под влиянием ряда факторов внешнего и внутреннего окружения. Но наиболее сильное влияние на управленческую культуру  оказывает формальный лидер (директор, президент). Причем он оказывает влияние (вольно и невольно) на всех стадиях развития организации. Его личная вера, ценности, стиль руководства во многом определяют культуру организации. в очень большой степени проявляется влияние  лидера, если он является сильной личностью. А организация только создается.

Поведение организации, ее работников и ее лидера находится под влиянием внешней среды. Поэтому формирование культуры организации также связано  с внешним окружением. Наряду со стереотипами национальной культуры оказывают  влияние политическая система, экономика  и деловая среда в отрасли.

Принятие компанией определенной культуры часто связано со спецификой отрасли, в которой она работает. Отрасли отличаются скоростью технологических  и других изменений, особенностями  развития рынка и поведения потребителей. Например, фирмам, работающим в отраслях «высокой технологии», присуще наличие  культуры, содержащей больше  инновационных  ценностей и верования в эффективность  изменений. Однако «инновационность» организации может по-разному проявляться в фирмах одной и той же отрасли в зависимости от особенностей национальной культуры и стадии экономического развития государства.

Организационная культуры формируется:

1. Стихийно (естественным путем) – традиционный путь формирования культуры;
2. Посредством целенаправленного формирования «кодекса поведения», то есть под влиянием усилиями руководства организации – инновационный путь формирования культуры.

В основе концепции формирования экономической модели поведения  на любом уровне управления лежит  организационная культура, которая  характеризует комплекс взаимодействующих  факторов. Состав культуры представляет собой: политику, технологию, социальную организацию общества, образование, религию и др. Алгоритм формирования организационной культуры можно показать  следующим образом.

 

Организационная культура оказывает  влияние на успехи фирмы и ее эффективность. На организационную культуру влияют факторы:

1. Идеальные цели организации;
2. Господствующие идеи и ценности;
3. Выдающиеся деятели и ролевые модели;
4. Принятые в организации стандарты и правила.

 

 

Глава 4. Изменение организационной культуры.

Организация – это система, которая состоит из зависимых  друг от друга подсистем, находящихся  во взаимодействии с внешней средой. Открытый и динамичный характер организации  вызывает необходимость изменений, следствием которых может быть противоречивость целей и деятельности  организации, что в свою очередь рождает  новые потребности в изменениях. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость  изменений, идущую от подсистем и  внешней среды. Необходимость изменений  рождается как следствие получаемой организацией обратной связи. Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению организации  – отрицательным подкреплением. С точки зрения деятельности организации  важно научиться применять и  те, и другие.

Изменение – это постоянный, происходящий на основе обратной связи  процесс обучения, с помощью которого стремятся приблизиться к состоянию  такой готовности. Поскольку организация  является динамичной системой, готовность организации к изменениям – тоже динамичное явление. Управление процессом  организационных изменений предполагает уточнение объектов изменений. Главными объектами изменений являются индивидуумы, рабочие группы и организация  в целом. Индивидуумы либо способствуют организационным изменениям в целом, либо препятствуют им.  Процесс организационных изменений включает 3 стадии:

1. Готовность к изменениям. На данной стадии необходимо создать готовность индивидуумов к изменениям;
2. Переход к новому состоянию, осуществление желаемого изменения. Единицами, на которые направлены мероприятия по изменению, являются рабочие группы – объединения индивидуумов. Они действуют как посреднический механизм между индивидуумом и организацией;
3. Закрепление. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует стабильности изменений организации в целом. Чтобы добиться стабильности изменений, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены на организацию в целом.

Механизмом реализации желаемых изменений в организации является соответствующая стратегия изменений. Выбор соответствующей стратегии  изменения зависит от следующих факторов: сущности исходной ситуации и сущности процесса изменения. Управление исходной ситуацией имеет важное значение как и управление самим процессом изменения. Сущность исходной ситуации характеризуется потенциалом изменения.

Потенциал изменения –  степень готовности к изменениям в организации и степень склонности к изменениям, которая может быть развита. Он определяется до того, как  объявят о необходимости изменений. Факторы, соответствующие высокому и низкому потенциалу изменения, показаны в таблице.

Потенциал изменения
Низкий	Высокий
Нет доверия к руководству	Большое доверие к руководству
Слабый внутренний контакт	Сильный внутренний контакт
Не четкие организационные  цели	Ясные, согласованные орг.цели
Оборонительная стратегия	Наступательная стратегия
Слабая и расплывчатая орг.культура	Однородная и четкая орг.культура
Разрыв в уровне культуры
Неопределенная структура  управления	Четкая структура управления
Организация – часть целого	Организация независимая
Организация старая	Организация молодая
Организация большая	Организация небольшая
Текущие результаты средние  или низкие	Текущие результаты хорошие

 

Целенаправленное изменение  организационной культуры может  позволить:

• Эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации её стратегии;
• Повысить уровень управляемости компанией;
• Усилить сплоченность компании;
• Использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением: деловая среда в целом  и в отрасли в частности  и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п.Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в копаниях одной  и той же отрасли, в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания. Элементы организационной культуры формируются с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой – как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 5. Организационная культура и организационная активность.

Влияние культуры на организационную  активность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации.

Как уже отмечалось, под  организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев  и традиций, разделяемых и принимаемых  работниками организации. Вполне возможно, что если культура организации согласуется  с ее общей целью, она может  стать важным фактором организационной  активности.

Поэтому современные организации  рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу  сотрудников  и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Перед каждой фирмой стоит  вопрос о соответствии ее стратегии  существующей в организации культуре.