Изменение организационной культуры как фактор повышения уровня организационной активности

style="text-align:justify">Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемые культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Так, при переходе от механистической  к органической структуре организации  на многих производственных предприятиях долгое время не удаётся изменить организационную культуру на сборочных  участках. В этом случае в решении  проблемы может помочь данный подход.

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной  культуры на жизнь организации.

Первый – культура и  поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй – культура влияет не столько на результаты работы, сколько  на процесс достижения этих результатов.

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия:

-организация – внешняя  среда;

-группа-группа;

-индивид-организация.

При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут  измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами  и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4)коммуникации;

5)лояльность организации;

6) восприятие организационной  среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса  корреспондируют  с первым поверхностным  уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре –  со вторым, внутренним уровнем, имеющим  «ценностную» основу. От того, как эти  процессы протекают, зависит эффективность  функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации,  зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.  Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют  все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее  в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают как действовать в рамках данной культуры.

По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. Содержание культуры  влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным  организации и соответственно лояльно  относится к ней тогда, когда  он отождествляет себя с последней  и испытывает некоторую эмоциональную  связь с ней.

Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также  работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.  Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаций общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. 

Культура помогает людям  в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой. (4) (стр. 1150-151)

Авторы известного бестселлера  «В поисках успешного управления»  Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь  между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований  и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1)вера в действия;

2)связь с потребителем;

3)поощрение автономии и предприимчивости;

4)рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5)знание того, чем управляешь;

6)не заниматься тем,  чего не знаешь;

Простая структура и немногочисленный штат управления;

8)одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации.

Рассмотрим подробнее  эти составляющие.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решения равносильно  их непринятию.

Связь с потребителем. Для  успешно действующих компаний потребитель  представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает  главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя  составляет сердцевину организационной  культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании. Борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся»  на более мелкие управляемые части  и предоставляют им, а также  отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и истории о своих собственных героях.

Производительность зависит  от человека. Данная ценность провозглашает  человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации  измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то. Что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительного небольшого штата  управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в неё. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

По Т. Парсонсу . Разработана  им модель на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация. Должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 6. Изменение организационной культуры на примере двух компаний.

 

Цель этой главы состоит  в том, чтобы продемонстрировать сложность культуры и ее изменения на примере конкретной организации с конкретными проблемами. На практике желание изменить культуру исходит именно из необходимости решения организационных проблем. Вопрос изменения культуры встает только в том случае, когда культурные представления мешают организации жить и работать.

Для первого примера возьмем Action Company, которая является удачным производителем высокотехнологичного оборудования. Компания базируется главным образом на северо-востоке США, однако филиалы ее работают по всему миру. Особенная внешняя культура этой организации заметна с порога: открытая планировка офисов, необычайная свобода в одежде и манерах, необычная динамика, проявлявшаяся в ускоренном шаге работников и в быстроте их взаимодействия, которые представлялись отражением их энтузиазма, силы, энергии и нетерпеливости, дверей очень мало, в кафетерии люди сидели за большими столами и время от времени переходили от одного стола к другому, что свидетельствовало о том, что и здесь они продолжают заниматься работой. Здесь не существует и таких статусных привилегий, как отдельная столовая, специальные стоянки, офисы с хорошим видом из окна и т. п. Мебель в вестибюлях и кабинетах была очень недорогой и чисто функциональной. Отсутствие какой-либо официальности в одежде большинства менеджеров и сотрудников компании усиливало ощущение разумной экономии и равноправия.

На начальной стадии, когда  изменения в организационной  культуре не происходили, а она лишь изучалась специалистом, приглашенным со стороны, поражал на совещаниях высокий уровень межличностной конфронтации, безапелляционности и конфликтности. Члены группы то и дело выходили из себя и гневно выражали неудовольствие действиями своих коллег. Подобный стиль ведения совещаний стал уже привычным, со взаимными обвинениями и упрёками. Кроме президента и основателя компании Джона Мерфи всего несколько лиц обладали определенным зримым статусом, влияющим на характер взаимодействия с ними других людей. Да и сам Мерфи вел себя весьма неформально, так, словно он не воспринимал всерьез свой пост. Участники совещания могли вступать с ним в спор или даже перебивать его. Тем не менее его статус не вызывал сомнений. В тех ситуациях, когда участники группы, по его мнению, не понимали его или занимали ошибочную позицию, он проводил с ними разъяснительные беседы.