Координация в организациях. Организация и методы принятия решений

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может  создавать ряд ситуаций, при которых  не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают  за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как  признак слабости. От менеджеров ожидается  стремительность и решительность  суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность  рассматривается как способность  принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения  – это способность осуществить  анализ важнейшей информации и сделать  оптимальный выбор. Важно правильно  сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно [13, с.37].

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат  четыре основных принципа, игнорирование  которых (полное или частичное) может  привести к ошибочным решениям и  неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность  принимать качественные решения  на всех уровнях организации.

Первый принцип – это  принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена  к бесперебойному осуществлению  связей, что облегчает как процесс  принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать  и того факта, что полномочия и  ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность  за результаты их решений можно подготовить  лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует  иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых  для поддержания эффективных  связей между руководителями высшего  уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений  организации. Чрезвычайно важно  производить отбор имеющихся  данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем  распоряжении только те факты, которые  им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к  делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает  гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие  точных критериев, ясных целей и  полной информации) потребность в  менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы  являются  универсальными  и их  необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности [13, с.45].

1.1.2 Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений

В процессе решения можно  выделить следующие основные функции  руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки  решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает  задачу для решения, участвует в  ее конкретизации и выборе оценочных  критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно  сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В современных условиях у  руководителей значительно расширяются  самостоятельность и возможности  поиска эффективных решений, но и  повышается ответственность за конечный результат принятых решений [9, с.113].

1.1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных  факторов.  Здесь описываются  лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и  насколько эффективными они будут.  Рассматриваются  личностные оценки руководителя, уровень риска, время  и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные  последствия и взаимозависимость  решений.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели  несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно  подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой  коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может  быть вашим главным конкурентом  на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и  открытости, заставляет вас принять  решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все  время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого  работника, потому что он не дает организации  столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных  ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей  заметен явный перекос в сторону  экономики, политики и науки в  противовес социальным, религиозным  и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств  в реконструкцию кафетерия и  комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание  к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем  на ее сокращение ради высвобождения  средств на финансирование научно-исследовательских проектов [1, с.17].

Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к  управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские  больше значения придают силе и плохо  воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных  ценностях, чтобы решения, принимаемые  руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему  ценностей.

Уровень риска.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути дела, решения  принимаются  в разных обстоятельствах  по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как  условия определенности, риска или  неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного  решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением  возникновения крайне маловероятных  чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство  не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом  руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно  установить какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

Сравнительно немногие организационные  и персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений  можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности  – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими  методами или путем статистического  анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается  в том, например, что монета ложится  вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися  страхованием жизни. Поскольку все  население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут  с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного  возраста умрет в этом, следующем  и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они  должны получить, чтобы оплатить заявления  о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать  уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего  случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может  использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность –  действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда.

Ход времени обычно обусловливает  изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико.  Подобным образом следует учитывать вероятность  опережения решением своего времени. 

Информационные ограничения.

В начале главы мы сделали  различие между данными и информацией, указав, что информация – это  данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального  решения проблем. Порой, однако, необходимая  для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком  дорого. 

 Поведенческие ограничения.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному  воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять открывающиеся  возможности. Послужной список каждого  может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той  же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий  начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной  проблеме. Как указано выше, от способа  обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.