Координация в организациях. Организация и методы принятия решений

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению  к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему  будет трудно объективно оценить  текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал  выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более  высокого качества влечет за собой  рост издержек; некоторые потребители  будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка  автоматической производственной линии  может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В  тоже время упрощенная работа может  оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут  прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия  необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений  состоит в сопоставлении минусов  с плюсами в целях получения  наибольшего общего выигрыша. Часто  руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти  наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять  решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит  – покупать или не покупать новую  мебель, кого нанимать на новые должности  и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении  в другом штате менять процедуры  бухгалтерского учета и т.п. [5, с.89].

Итак, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.   Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по службе. Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

 

 

1.2 Контроль исполнения управленческих решений

 

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества  управленческих решений на различных  уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и  ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним  лицом (руководителем), а он физически  не в состоянии осуществлять его  в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует  вертикальные (линейные) иерархические  структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации  порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и  все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая  накладывает существенный отпечаток на образ его поведения [21, с.23].

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс  управления. Поэтому в аппаратах  управления сейчас начинают создавать  особые организационно-аналитические  подразделения, одной из функций  которых является осуществление  контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого  решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные  внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его  выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении  принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в  принятии нового решения. Поэтому в  процессе принятия и реализации решений  следует предусмотреть порядок  внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться  подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все  этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы [8, с.61].

Можно сделать вывод, что  подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения – это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

 

 

1.3 Методы принятия решений

 

Для принятия управленческих решений применяются разнообразные  методы. Данных методов очень большое  количество. Поэтому я постараюсь привести наиболее распространенные.

Мозговая атака предпринимается  группой как процесс генерирования  идей, когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение  друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале  ставиться  проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1. До того как начнется  обсуждение, каждый независимо друг  от друга записывает свои соображения  или идеи по данной проблеме;

2. Проводится запись всех  идей каждым членом группы

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

4. Каждый член группы  независимо определяет рейтинг  значимости всех идей. Окончательное  решение определяется как идея  с наиболее высоким совокупным  рейтингом.

Основное преимущество данного  метода состоит в том, что он позволяет  группе формально производить общую  встречу, но не ограничивает независимость  мышления каждого.

Наиболее сложным и  длительным по времени является использование  метода Дельфи. Он сходен с методом  номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие  шаги:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать  возможные решения посредством  ответа на тщательно составленную  анкету.

2. Каждый член группы  анонимно и независимо отвечает  на первую анкету

3. Результаты первой анкеты  собираются в центре, расшифровываются  и обобщаются

4. Каждый член группы  получает копию результатов

5. После просмотра результатов  экспертов просят снова дать  свои решения. Как правило,  даются новые варианты решений  или появляются изменения в  первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются  так часто, как это необходимо.

Преимущество метода –  независимость мнения экспертов, находящихся  в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится  тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять  решение. Он осознает необходимость  совета и консультации и знает, как  использовать потенциал группы для  обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Платежная матрица – это  один из методов статистической тории  решений, метод, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия в  наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица  полезна, когда имеется разумно  ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью  не известно, результаты принятого  решения зависят от того, какая  именно выбрана альтернатива и какие  именно события имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной  оценки вероятности релевантных  событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти  во всех случаях принятия решений  руководителю приходится вероятность  или возможность события.

Дерево решений – еще  один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это  схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная  матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления  действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Выработка решений в диалоге  «человек-машина». Этот метод представляет собой многократное чередование  эвристических (выполняемых человеком) и формализованных (выполняемых  ЭВМ) этапов.

В процессе диалога «человек-машина»  происходит совместное конструирование  решений по ходу изменения производственной ситуации (метод последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решения устанавливается  не заранее, а в процессе расчета  на ЭВМ.

Эффективное использование  диалога «человек-машина» предполагает выполнение следующих условий:

• удобство общения (доступа человека к машине);
• психологическая готовность человека к общению с ЭВМ;
• достаточный уровень машинного интеллекта.

Итак, данные методы позволяют  систематизировано принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления [14, с.73].

Из всего вышесказанного следует, что, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится вероятность или возможность события.

 

 

 

 

 

Глава 2 Координация в организациях

 

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые  ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость  подразделений, тем больше необходимость  в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает [11, с.18].