Культура организации: сущность, структура и пути ее формирования

       5) Знание того, чем управляешь. В  соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой  успешных компаний считается,  что они управляются не из-за  закрытых дверей кабинетов руководителей,  а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

       6) Не заниматься тем, чего не  знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных  характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не  признают диверсификации в сторону  от основного бизнеса.

       7) Простая структура и немногочисленный  штат управления. Типичным для  успешно действующих компаний  является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение  менеджера в таких компаниях  определяется не количеством  его подчиненных, а его влиянием  на дела организации и, главное,  на ее результаты. Согласно этой  культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей  работы, а не на наращивание  своих штатов.

       8) Одновременное сочетание гибкости  и жесткости в организации.  Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность  в них достигается за счет  того, что все работники понимают  и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с  компанией и интегрирует в  нее. Гибкость обеспечивается  посредством сведения к минимуму  «руководящих» вмешательств и  минимизации числа регламентирующих  правил и процедур. Поощряется  новаторство и стремление брать  на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных  ценностей делает возможной гибкую  структуру административного контроля.

       Третья  – это модель Т. Парсонса. В более  общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Суть модели состоит  в том, что для своего процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

       Таким образом необходимо осознавать влияние  культуры на организацию, находить способы  внедрения культуры на предприятие  и если разделяемые в организации  верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении  успеха. 
 
 

       Глава 3. Развитие организационной культуры.   

       3.1 Проблемы формирования. 

       На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится на стадии становления, а  ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

       Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы.

       Первая - это внешняя адаптация. Процесс  внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение  к выполняемым задачам, методам  их решения.

       Вторая  проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто  начинается с установления специфики  в определении себя, что относится  как к отдельным группам, так  и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

       Проблемы  внешней адаптации  и выживания:

       - Миссия и стратегия. Определение  миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии во исполнение  этой миссии.

       - Цели. Установление специфических  целей; достижение согласия по  целям.

       - Средства. Методы, используемые для  достижения целей; достижение  согласия по используемым методам;  решения по организационной структуре,  системам стимулирования и подчиненности.

       - Контроль. Установление критериев  измерения достигнутых

       индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

       - Коррекция. Типы действий, требуемые  в отношении индивидов и групп,  не выполнивших задания.

       Проблемы  внутренней интеграции:

       - Общий язык и концептуальные  категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого  языка и концепций.

       - Границы групп и критерии вхождения  и выхода. Установление критериев  членства в организации и ее  группах.

       - Власть и статус. Установление  правил по приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации.

       - Личностные отношения. Установление  правил об уровне и характере  социальных отношений в организации  между полом и возрастом; определение  допустимого уровня открытости  на работе.

       - Награждения и наказания. Определение  желательного и нежелательно  поведения.

       - Идеология и религия. Определение  значения вещей, не поддающихся  объяснению и неподвластных контролю  со стороны организации; вера  как снятие стресса.

       В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах: выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации; разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.

       Отмечено, что работники нуждаются в  развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые  компании организуют для этих целей  поездки своих сотрудников и  на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно  также, чтобы в организации знали  о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом.

       На  формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры  влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера во многом может определять культуру организации. В очень большой  степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.

       Также можно сказать, что существенное влияние на формирование и поддержание  культуры, наряду с ее регламентацией, оказывает стиль руководства, под  которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых приемов  практической деятельности руководителей. Стиль руководства во многом определяет общий (фирменный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля  отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, фирменная одежда, торговые знаки и т.п.[4]

       Также имеет значение визуальное восприятие производственной территории, рабочих  мест, поведения персонала. Наделение  руководителей властно-распорядительными полномочиями позволяет им оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение подчиненных им сотрудников. Основными средствами воздействия при этом выступают их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант.

       Однако  в современных условиях влияние  руководителей, как показывает анализ, обеспечивается не столько мощью  административной машины, сколько общими разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации ценностями и прогнозируемыми  реакциями руководителей на быстро изменяющиеся условия ведения бизнеса. В связи с этим очень важным для руководителей, становится умение оказывать влияние. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И очень многое при этом зависит  от уровня личной культуры руководителей.

       Еще формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п., известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей инновационные  ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

       Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что она является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинных базовых  предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Формирование культуры в организации может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания. 

       3.2 Проблемы восприятия  и поддержания  культуры. 

       Организационная культура оказывает влияние не только на эффективность деятельности предприятии, но и на персонал. Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации  на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры. В отношении работников организации  культура выполняет следующие функции:

       Адаптивная  функция - обеспечивает вхождение новичков в организацию;

       Регулирующая  функция - обеспечивает поддержание  правил и норм поведения;

       Ориентирующая функция - направляет действия членов организации;

       Интегрирующая функция - объединяет действия всех членов организации;

       Мотивирующая  функция - побуждает сотрудников  активно участвовать в делах.

       Адаптация в коллективе является первым и, пожалуй, главным шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как можно  более производительным. Если руководство  предприятия заинтересовано в успехе работника на новом месте работы, то необходимо всегда помнить, что организация - это общественная система, а работник - это личность и, следовательно, нужно  проводить мероприятия, направленные на скорейшее и безболезненное вхождение  сотрудника в коллектив.

       В настоящее время в качестве преобладающей  мотивацией человеческой деятельности выделяются следующие: любимое дело; интересная работа; дружный сплоченный коллектив; свобода деятельности. В  связи с тем, что эти мотивации  имеют социально-психологическое  происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату  и карьерный рост в процессе мотивации  работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме. При описании мотивационного процесса используются два разных понятия: мотивация  и стимулирование.