Культура организации

 

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СИБНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Сибнефть»

Компания  «Сибнефть» является открытым акционерным  обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует  на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции  составляет 300 рублей.

«Сибнефть» - вертикально интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений.

«Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов  Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит в  том, чтобы быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров⁸.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей  лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений  сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора  соответствующего отдела.

 

 

 

2.2 Структура  организационной культуры ОАО  «Сибнефть»

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого  по вопросам анкеты. Респондентами выступали  работники разных уровней квалификации компании «Сибнефть».

Все опрошенные заявили, что считают  организационную культуру чрезвычайно  важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой  они понимают лишь её поверхностный  уровень: традиции и обряды, символику  компании.

Среди положительных черт организационной  культуры компании «Сибнефть» можно  выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

3.  Наличие униформы (делового  стиля одежды);

4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др⁹.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и  структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил  поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального  мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими  организационной культуры.

 

 

2.3 Содержание  организационной культуры ОАО  «Сибнефть»

Согласно теории Ф. Харриса и  Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Сибнефть» в  человеке ценят индивидуализм,  профессионализм, коммуникабельность  и творческий подход к выполняемой  работе.

2. В коммуникационную систему  входит письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право»  и открытость. Но открытость коммуникаций  разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3.  В работнике ценится умение  выглядеть. Для служащих характерен  деловой стиль одежды, опрятность  и др. Человек в любой рабочей  ситуации должен с честью нести  имя фирмы.

4. Питание организовано прямо  в офисе, что очень удобно, так  как нет продолжительного отрыва  от работы. Питание дотируется  компанией.

5. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными  требованиями.

6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается  взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди  ценят работу и свое положение.  Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие  качества затухают. Эти ценности  закреплены в уважении ответственности,  профессионализма и здоровой  конкуренции.

8. У работников присутствует  вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.

9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования  работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности.  Среди важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего  места и качество работы. Человека  не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали  отрицательного влияния на окружающих  и на выполняемую работу, которая  осуществляется как индивидуально,  так и в группе¹⁰.

На основе этих характеристик можно  сделать вывод об особенностях организационной  культуры и организации в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в  которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят  лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

 

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

3.1 Управление  культурой в  ОАО «Сибнефть».

Компания «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления,  личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации¹¹.

Первый подход представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных  и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Менеджеры  отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой  организации.

Первый подход реализуется через  публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают  в печати, по радио и по телевидению  с проповедованием устанавливаемых  ценностей.

Действенные средства второго подхода  – манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее  элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений  и мер¹².

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся в ней организационная  культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту  компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Сибнефти» не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в  организации займет длительное время¹³.

 

3.2. Рекомендации  по изменению организационной  структуры

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной  культуры является её неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные “кадровые” работники¹⁴.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной  культуры:

- организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников  компании, установление особого  ритуала поощрения лучших по  профессии, возможно определение  “человека года” компании. Главное  здесь

- система публичного поощрения,  лучше с приглашением членов  семьи;

- установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

- расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения  компании со статусом выходного  дня для сотрудников (по возможности);