Определение понятия «Организация как функция управления»

1. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.
2. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение сотрудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организации необходимо осуществлять координацию их деятельности.
3. Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действовать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабочего процесса.
4. Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.

 

     

     5. Делегирование полномочий 

     Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

     Один  человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей – для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

     Таким образом, мы видим, что делегирование  полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом. 

     5.1. Определение понятия делегирования 

     Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

     Таким образом, понятие делегирование  полномочий включает в себя такие  понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

     Полномочия  – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

     Ответственность – это обязательство выполнить  поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

     Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

     Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

     Делегирование позволяет руководителю передать часть  своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

     Вместе  с тем, делегирование создает  возможность для профессионального роста подчиненных.

     Делегирование полномочий подчиненным может служить  инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

     Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

5.2. Концепции делегирования  полномочий 

     Теперь  мы поняли, для чего необходимо делегирование  полномочий, и можем перейти к рассмотрению самой сути этого процесса.

     Существует  две концепции (основных взгляда) описывающие  процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

     В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

     Современная концепция – это концепция  добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.

     Первый  подход включает в процесс делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютное первенство. Второй – включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в партнера.

     Однако  необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множества факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полномочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующую соответствующих полномочий. И об этом необходимо помнить всегда, когда вы осуществляете делегирование.

     Недостаточность собственных полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выход  за пределы полномочий называется превышением  полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях оно бывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющим уйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование. 

     5.3. Типы полномочий 

     Рассмотрим  подробнее возможные типы (варианты) полномочий. Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется такая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления.

     Один  из известных примеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военной организации, армии.

     Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем  обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий.

     Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

     Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

     Можно выделить четыре основные разновидности штабных полномочий:

     1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

     2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

     3) параллельные полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

     4) функциональные полномочия –  аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

     Для реализации штабных функций и  полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

     В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

     1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

     2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

     3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник. 
 

5.4. Принципы делегирования полномочий 

     Мы  рассмотрели, что представляет собой  процесс делегирования полномочий, для чего оно необходимо и какие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования, необходимо понять принципы, на которых он базируется.

     Это – единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и координация.

     Единоначалие  означает, что сотрудник должен иметь  только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответственность за выполнение порученных ему заданий.

     Соответствие  означает, что состав и характер полномочий должен соответствовать  составу и характеру задач, поручаемых работнику.

     Достаточность означает, что масштабы ответственности  не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

     Мотивированность  является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.

     Координация. Поскольку состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями. 

     5.5. Этапы делегирования 

     А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

     Процесс делегирования носит поэтапный  характер и требует ряда предварительных действий.

     Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения.

     Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение.

     При этом если вопрос о срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее  опытному работнику – это обеспечит возможность его профессионального роста. Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы его полномочий.

     Если  поручение носит директивный  характер, то на этом процесс делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

     Именно  этот этап разделяет два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее.

     И все же было бы наивно полагать, что  на этом процесс делегирования завершается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.