Организационная культура как – метод коллективной мотивации

 

На уровне смысла между  разными организационными культурами существуют максимальная общность и  минимальные различия. Таким образом, с точки зрения организационных смыслов можно выделить три основных типа организационной культуры:

• признающую необходимость организационной деятельности,
• допускающую возможность её существования,
• отрицающую её.

 

 

1.3. Организационные  ценности.

 

Организационные ценности– это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а так же культурных свойств членов этой организации. Организационная культура как бы заключает в себе шкалу ценности этих средств, форм, методов свойств. При этом может быть установлена и их соотносительная ценность. 

Система организационных  ценностей включает как положительные  оценки (способствует реализации миссии), так и отрицательные (препятствует реализации миссии). При этом одно и  то же свойство, например умение отстаивать свою позицию, в одной системе будет оцениваться положительно, а в другой – отрицательно.

С ценностями согласуются  и нормы организационно целесообразного  поведения. Если в организационной  культуре диктаторский стиль поведения  руководителя – норма, то это культура оргдиктата. Если норма – демократический  стиль поведения руководителя, то имеет место культура организационной  демократии.

На основе ценностей и  норм поведения формируются ориентиры  организационной деятельности –  предположения, каким образом и  в каком направлении должны действовать  участники этой деятельности для  того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект.

 

1.4. Доминирующая культура и субкультура.

 

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Организационная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создаёт атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность её целям, укрепляет  социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и  формирует отношения и поведение  работников.

Система идеальных образов  имеет своё воплощение в конкретных носителях, которые могут сделать  идеальные образы конкретно воспринимаемыми, способными фиксироваться в сознании, передаваться от одних субъектов  другим и реально действовать.

В системе носителей организационной  культуры выделяются две подсистемы:

1.     Декларация культурных установок. Во-первых, это сделанные в прямой форме оценочные и характеризующие высказывания, демонстрация отношений к действиям и их участникам, организационным средствам и методам, осуществлённые с позиции системы идеальных образов данной организационной культуры. Во-вторых, это система декларируемых символов, формирующихся на основе демонстративных оценок и характеристик.

2.     Практические действия и реальные отношения. Эти действия и отношения также несут в себе очевидную оценку деятельности членов организации, только оценка эта даётся не «словами», а практическими делами. Такие «практические» носители достаточно наглядно подтверждают существующие в организационной культуре ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности.

Совокупность  оценок деятельности членов организации, выражаемых в практических действиях, позволяет сформировать систему  реальных символов, в которых так  же будут зафиксированы культурные установки организации.

Две подсистемы носителей  идеальных образов организационной  культуры могут находиться как в  согласии друг с другом, так и  в противоречии. Вопрос заключается  в подтверждении или не подтверждении  декларируемых культурных установок  реалиями жизни. Соответственно этому  выделяются два различных типа организационных  культур.

Культура реальных деклараций. Прямые высказывания и демонстрации отношений формируют явные, однозначные  и отчётливые представления о  ценностях, нормах и ориентирах культуры.

Культура фиктивных деклараций. Декларируемые культурные установки  не подтверждаются оценками, выраженными  в практических действиях и реальных отношениях.

Важнейшим компонентом организационной  культуры являются знания, на основе которых  обеспечивается реализация миссии и  целей организации. Это знания о  самой организации как таковой. Такие знания могут быть как научными, так и практическими, полученными  опытным путём. Для разных организационных  культур характерно различное соотношение  того и другого видов знаний.

 

Могут быть выделены:

1.     Культура научных знаний. Принцип этой культуры – надо полагаться в основном на знания, полученные научным путём, как более объективные, обоснованные, позволяющие раскрыть существо организационной проблемы.

2.     Культура практического опыта. Базовый принцип – опираться следует на практический опыт, так как он более конкретен и максимально приближён к реальной жизни.

3.     Культура сочетания науки и опыта. Реализация миссии и целей организации требует опираться как на научные, так и на практические знания. 

Более примитивные культуры обычно базируются только на практическом опыте. Усложнение организационной  культуры, как правило, связано с  расширением использования научных  знаний. Однако чрезмерное сокращение доли опытных знаний может создать  затруднения в реализации миссии и целей организации.

Неотъемлемым компонентом  организационной культуры являются вещи: средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации. В состав вещественной составляющей включаются те средства и предметы, использование которых в организации  является целенаправленным и носит  не случайный, а устойчивый характер.

Вещественная составляющая организационной культуры определяет потенциальные возможности организации  в достижении своих целей. При  отсутствии необходимого вещественного  обеспечения реализовать цели организации  невозможно.

Средства и предметы, составляющие вещественную подсистему организационной  культуры.

Вещь создаётся, исходя из предполагаемой организационной культуры, но используется она в реальной фактической  культуре. Поэтому встаёт вопрос о  соответствии между собой культуры вещи и культуры организации, в которой  эта вещь функционирует. Вещь, культура которой не соответствует культуре организации, может быть не принята  последней.

Конечно, полностью исключить  возможность использования средств  и предметов, культура которых не согласуется с культурой организации  нельзя.

 

1.5. Классификация организационных культур.

 

Существенные различия строения и внутреннего функционирования разных организационных культур  предопределяют разнообразие этих культур  с точки зрения характеристик  их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в  мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой всё это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам.

 

1. Сильные и слабые. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые активно поддерживаются, чётко определены и активно распространяются. Чем больше число членов организации разделяют её главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

 

Сила культуры определяется:

• «толщиной культуры» (количеством важных предложений, множеством уровней веры и ценностей),
• степенью разделяемости культуры членами организации,
• ясностью приоритетов культуры.

 

Сильная культура оказывает  существенное формирующее влияние  на своих членов, возникает большая  приверженность организации. Члены  организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях, каким образом это осуществить.

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие твёрдых установок  и единой программы деятельности. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений, имеют слабую культуру. У  членов организации нет общих  ценностных приоритетов, норм поведения  и ориентиров. Члены таких организаций  не имеют достаточного совместного  опыта для формирования общих  ценностей. Однако не все зрелые организации  со стабильным кадровым составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Естественно, что слабая культура не способствует эффективной  реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмерно сильная культура может создавать препятствия  на пути развития организации. Она более  консервативна и менее склонна  к принятию различных новаций. Поэтому  в организации лучше иметь  умеренно сильную культуру. 

 

Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие:

• на установку чётких ориентиров для принятия решений;
• создание атмосферы доверия;
• определение приоритетов в работе;
• повышение квалификации работников;
• пересечение интриг;
• определение политики в области подбора кадров.

 

Успешно работающие фирмы  имеют чётко определённую систему  ценностей, которая находит отражение  в их стратегии политике и принимаемых  решениях. Интересы эффективной организации  требуют, чтобы культура организации, её стратегия, окружение и технология были приведены в соответствие. Стратегия  организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника  развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая  перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении  эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда  культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические  процессы обеспечивают стабильность и  эффективность организации, когда  культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники чётко знают, какому поведению  они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации  формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше внимания нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.

Через единство и многообразие, сильные культуры создают общность основополагающих принципов, которая  не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путём массированного давления и постоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия  нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной  организации существует целый ряд  субкультур, характеризующихся набором  правил игры, норм, принципов, неофициальных  распорядков и тщательно культивируемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют своё поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при  этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация  предприятия имеют различные  субкультуры.

Характеризовать культуру как  сильную – вовсе не значит представлять её как доминирующую и унифицированную, подавляющую чувства, настроения и  индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей прослеживаются две тенденции – гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют программу того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.