Организационная культура

   Культура власти. Пример культуры власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

   Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

   Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюpокpатия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации хаpактеpизуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые кооpдиниpуются узким связывающим звеном управления сверху В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и пpоцедуpами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

   Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие pесуpсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

   Культура задачи хорошо адаптируется. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к pолевой культуре или культуре власти, когда ограничены pесуpсы или предприятие функционирует плохо.

   Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно кратковременной работой.

   Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая сруктура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.

   Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто соpиентиpован на "личность". Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности

   Но  нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает. 

3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

   Анализируя  структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.

   Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

   Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. [1] 
 

4. СОДЕРЖАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

   Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф.Харрис и Р.Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

   1. Осознание себя и своего места  в организации (в одних культурах  ценится сдержанность и сокрытие  работником своих внутренних  настроений и проблем, в других  — поощряется открытость, эмоциональная  поддержка и внешнее проявление  своих переживаний).

   2. Коммуникационная система и язык  общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

   3. Внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

   4. Привычки и традиции, связанные  с приемом и ассортиментом пищи.

   5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование  (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени,  соблюдение или постоянное нарушение  временных параметров организационной  деятельности).

   6. Взаимоотношения между людьми (влияние  на межличностные отношения таких  характеристик как возраст, пол,  национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.).

   7. Ценности и нормы.

   8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры, успех, отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

   9. Развитие и самореализация работника

   10. Трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе как ценности  или повинности; ответственность  или безразличие к результатам своего труда и т.п.).

   Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. В  любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

   В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

   Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей.  

2. ФОРМИРОВАНИЕ  И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ
1. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

   Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

   К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

• Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
• Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
• Средства (ресурсы, используемые для достижения целей).
• Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
• Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания).

   Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с  высоких трибун для акционеров и  общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

   Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

   Среди проблем внутренней интеграции отметим  следующие:

• Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
• Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее
• Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
• Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
• Награждения и наказания.
• Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

   На  формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.