Организационная культура

   Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства  между людьми, которую население  данной страны считает допустимой или  нормальной. При этом низкая степень  характеризуется относительным  равенством в обществе, а высокая - наоборот.

   Вторая  переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как  индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится  о себе и своих близких в  семье, несет полную ответственность  за все свои действия. Другим полюсом  этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма.

   Третья  переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся  к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий  уровень работы", "успех и  конкуренция", которые ассоциируются  почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей  типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины.

   Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности " и может  быть определена как степень, с которой  люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в  противоположность неструктурированным.

   Пятая переменная измеряется долгосрочной или  краткосрочной ориентацией в  поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в  стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в  достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое  и настоящее и проявляется  через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. [6] 

5. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

   С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации  созвучны рассмотренным выше методам  поддержания культуры. Это: 1) изменение  объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля  управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение  фокуса в программах обучения; 4) изменение  критерия стимулирования, 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной  символики и обрядности.

   Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

   Существует  три возможных сочетания изменений  в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений  в поведении. В этом случае работники  могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

   Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации , чем вне ее.

   Второе  сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

   Третье  сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

   При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

   Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать  за ними. Первое происходит тогда, когда  имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых  базовых предположений по сравнению  с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

   В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения  культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

   1) добиться от людей в организации  принятия новых верований и  ценностей (процессы 1, 2 и 3);

   2) включение и социализация новых  людей в организации и увольнение  прежних работников (процессы 4 и 5).

   Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в  поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

   Изменения в культуре особенно важны, когда  существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих  условиях:

   1) Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.

   Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная  система, является то, что в определенный момент времени она оказывается  неспособной справиться с изменениями  внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных  повысить ее эффективность и динамичность.

   Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо:

   1. Создание определенного центрального  руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

   2. Определение и четкая формулировка  целей, выделение различий между  старым и новым, описание изменений.

   3. Оценка экономии, которая должна  быть достигнуты.

   4. Своевременное обучение лиц, выделенных  для работы над проектом изменений,  желательно провести обучение  еще до начала реализации проекта.

   5. Выделение необходимых людских  и финансовых средств для осуществления  планируемых изменений (лучше  специалистов).

   6. Необходимо позаботиться о том,  чтобы проводимые изменения соответствовали  интересам большинства.

   7. Обеспечение наличия в проекте  таких аспектов, которые заинтересовали  бы всю организацию.

   8. Поддержание коллектива в курсе  дел относительно реализации  проекта путем достаточно подробной  информации (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью,  средства массовой информации).

   9. Обеспечение наличия консультационной  и информационной сети с четкими  разграничениями и способностью  решать конфликтные ситуации (не  оставлять без внимания малейшие  сигналы).

   10. Постоянный контроль за узкими  местами в проекте и быстрое  реагирование на возникающие  сложности.

   11. Постоянная коррекция хода реализации  проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

   12. Коррекция временного графика;  проекты, рассчитанные на длительный  период времени, нередко устаревают.

   13. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

   Многие  организации каждые несколько лет  вносят серьезные изменения в  организационную структуру, процедуры  утверждения решений и т.д. При  этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых  негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные  функции и подразделения, превращая  изменения в непрерывный процесс  развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации. [5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   В данной работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации". Используемая модель, разработанная  и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре "идеологии" культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; окружение; люди. С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации - ролевая культура. Также были выделены проблемы формирования организационной культуры и пути их решения. Были рассмотрены принципы организационной культуры на основе существующих известных фирм; при анализе структуры организационной культуры, были выделены три ее уровня, а также другие ее компоненты и характеристики. При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели (В.Сате, Т.Питерса — Р.Уотермана, Модель Т.Парсонса), а также основные факторы, влияющие на культуру организации.