Организационная культура

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры:

 

Классификация по Харрисону (С.А. Липатов, 1997):

 

1. Культура власти.

В организации с данным типом культуры власть распространяется от главнокомандующего по информационным каналам. Влияние на управление организацией определяется приближенностью к людям, которые обладают властью в компании - ключевым фигурам.

Контроль осуществляется централизованно специальными лицами, при соблюдении некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократии. Решения чаще всего принимаются в результате баланса влияний, а не на процедурной или логической основе.

Культура опирается  на отдельные личности, выполнение заданий оценивается по результатам, к средствам достижения результатов отношение терпимое. Основное преимущество - быстрая реакция на происходящие изменения. К основным проблемам данной культуры можно отнести размер, качество решений ключевых персон, жесткое отношение к сотрудникам, высокая текучесть кадров, достаточно низкая мораль.

Персонал в основном ориентирован на власть и на результат, не боится риска. Сотрудникам свойственны высокая самоуверенность и стремление к личной конкуренции. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

В качестве источника  власти заметное место принадлежит  ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

2. Культура роли.

В организации с данным типом культуры существуют четкие линии распределения полномочий по принятию решений со связующим звеном в главном управлении. А деятельность и взаимодействие между сотрудниками определяются   стандартизированными  правилами,   инструкциями  и стандартами деятельности. К личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в соответствии с положением.

Эффективность культуры зависит от рациональности распределения  работ, а не от отдельных сотрудников. Этот тип эффективен в стабильном окружении, со стабильным и прогнозируемым рынком, когда стабильность гораздо важнее гибкости, где более важны специализация и техническая компетентность, чем внедрение новой продукции или услуг. К основным проблемам можно отнести плохую адаптацию к изменениям, медленное осознание происходящих изменений, медленную реакцию на окружение.

У персонала данного  типа культуры доминирует стремление к безопасности и компетентности. Работы оцениваются по соответствующим  шкалам, возможно медленное продвижение внутри функциональной области. Культура разрушительно действует на людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно планировать и контролировать свою работу. Основным источником власти является сила положения, правила и методы работы, компетентность (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

3. Культура задачи.

Организация с таким типом культуры ориентирована на конкретную работу или задачу. Основной акцент делается на выполнение работы. Под выполнение конкретного проекта создается  группа, руководящую роль в которой  играют наиболее компетентные специалисты. Основная цель подобной структуры — достичь наибольшей эффективности путем соединения необходимых ресурсов и нужных сотрудников.

Эффект подобной культуры заключается в том, что эффективность  работы группы больше, чем просто сумма эффективности деятельности всех ее членов. Кроме того, работа в подобной культуре позволяет отождествить цели сотрудников и цели организации. Результат работы ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Подобному типу культур присуща высокая мораль (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими в деятельности организации, а ресурсы внутри фирмы могут стать доступными всем. В случае борьбы за ресурсы мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих интересах, появляется необходимость устанавливать правила и методы работы, что приводит к возникновению культуры власти или культуры роли.

Персонал стремиться к автономности, самостоятельности, постоянному повышению своей компетентности. Работа оценивается по результату. Соответственно, вознаграждение так же определяется по итоговым результатам.

Источником власти является сила специалиста, его лидерские  качества, умение руководить людьми. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

4. Культура личности.

Здесь личность является ключевой фигурой. Чаще всего организация обязана своим существованием личности и подчиняется только ей.

Структура или организация  обслуживает личность, действует  исключительно в интересах личности, своих целей не имеет, т.е. организация  с таким типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

Данная  культура  позволяет  объединить  наиболее   сильных  специалистов, создавать высокоинтеллектуальные продукты.

Основная проблема состоит в том, что сотрудники специалисты слабо управляемы. Для данной культуры сила ресурсов, власти и положения не применимы в управлении. Специалисты мало преданы своей организации, из-за чего фирма имеет высокий коэффициент нестабильности.

Персонал    в   основном    —    вольные    «художники», высококвалифицированные специалисты, творческие работники. Основным источником власти является сила специалиста, его личные качества. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

 

Камерон, Куинн  выделяют следующие типы организационной  культуры

 

1 .Иерархическая культура.

Очень формализованное  и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

2. Рыночная культура

Организация   с  данным  типом   организационной   культуры ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой.

Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение  измеримых целей.

Успех определяется  в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

3. Клановая культура.

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.

Организация держится вместе благодаря  преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности,  придает значение  высокой степени сплоченности коллектива имморальному климату.

Успех определяется в  терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

4.Адхократическая  культура.

Динамичное предпринимательство  и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми , готовыми рисковать.

Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Успех означает производство/ предоставление уникальных и новых услуги/ или продуктов. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу (К. Камерон, Р. Куинн, 2001)

 

Практическая  значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.       

Изменение организационной  культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения  в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая меры воздействия  на организационную культуру, исходят  из основных принципов ее формирования (табл. 8.8). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности,   возникновение   конфликтов   сотрудников  с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа  организационной культуры могут  быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному и морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации  предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

• система управления подстраивается под существующую в  организации культуру. Этот подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.9);

• делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

•стратегия подстраивается под существующую культуру.

 

 

Основные этапы  изменения организационной культуры.

 

1. Выработка миссии и стратегии
2. Изучение сложившейся организационной культуры

• интервью

• косвенные методы
• анкетированеи
• изучение устного фольклора
• изучение документов
• изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
• изучение сложившейся практики управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8.7

Типы обрядов организаций

Тип обряда	'" ^ Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивают вхождение  в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус. указывают на ценность правильного поведения
Обр^ы обновления	Объявления на заседании  о делегировании полномочий	Повышают эффективность  социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные  речи при уходе ветеранов организации  на заслуженный отдых	Подтверждают высокую  оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление вышестоящим  руководителем переведенного на новую должность коллективу	Отмечают изменение  статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
«Исторические» обряды	Торжества, связанные  с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность  организационной культуры, формируют  чувство причастности к организации
Обряды единения ,	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению»  статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии ,
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия  с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде