Организационная структура аппарата управления

его эффективным  использованием.

Такая схема давно  применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется

в фирмах, ведущих  работу по многим направлениям. Она  все более вытесняет из

применения линейно-функциональную.

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных

ступенях управления. Например, филиальная структура управления может

применяться для  всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или

матричная.

    

     

Сравнение структур управления 

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии

их оптимального использования.

     Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня

иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в

центральных и  других органах управления, образовывая  штабную иерархию.

Эта структура  управления характеризуется:

-         высокой централизацией стратегических  решений и децентрализацией

оперативных;

-         организацией директивных связей  по однолинейному принципу,

-         преобладающим применением инструментов  координации с технической

поддержкой.

По идее штабы  должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений,

но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей  профессиональной

компетентности  их сотрудники часто оказывают сильное  неформальное влияние на

линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную

функцию, то возникает  риск, что их работа слабо влияет на ход

производственных  процессов.

Структура имеет  следующие преимущества:

-         обеспечивает высокую профессиональную  специализацию сотрудников,

-         позволяет точно определить места  принятия решений и необходимые

ресурсы (кадровые),

-         способствует стандартизации, формализации  и программированию

процессов управления.

Недостатки:

-         образование специфических для  функциональных подразделений целей

затрудняет горизонтальное согласование,

-         структура жестка и с трудом  реагирует на изменения.

     Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки

сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

-         относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов,

-         организация директивных связей  по линейному принципу,

-         относительно мощное использование  инструмента координации с

технической поддержкой,

-         быстрая реакция на изменения  рынка,

-         освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных

решений,

-         снижение конфликтных ситуаций  вследствие гомогенности целей  в

дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят:

-         относительно высокие затраты  на координацию ввиду децентрализации

вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы  расчетных цен,

-         при децентрализации теряются  преимущества кооперации, что часто

требует централизации  выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы  организации и управления характеризуются  применением двух

(матричная) или  нескольких (тензорная) критериев  разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

-         лимитированное пространство принятия  решений инстанциями менеджмента,

-         организация директивных связей  по многолинейному принципу,

-         большие затраты на координацию  между инстанциями.

Можно различить  структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками.

Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие

стабильные организационные  решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный

срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой  организации состоят:

-         в регулировании задач, компетентности  и ответственности менеджеров

по изделиям,

-         в больших затратах на координацию,

-         в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и

характерны для  сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

-         в конфликтах между инстанциями  и менеджерами проектов

(противоречивые  указания, ресурсные конфликты),

-         неуверенности менеджеров в реальности  сроков выполнения задач по

проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться 

трехмерная (тензорная) структура управления (Приложение, рис. 6): изделие -

регион - функция.

Проблемы такой  структуры управления:

-         конфликт из-за власти между  представителями нескольких инстанций;

-         преобладающая работа в группах  и, следовательно, возможная задержка

в принятии решений  и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности и нормальные

рабочие отношения  между партнерами.

    

     

Заключение 

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно

сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее

индивидуальность  и специфику. Описать эту систему  возможно, если определить

характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую  систему

определенным образом  и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется

со своей главной  задачей - организацией гармонического взаимодействия между

индивидом и внешней  средой. Немаловажное место в этом занимает структура

организации, посредством  которой или через которую  это взаимодействие

осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне

"подразделение  - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью

комбинаций различных  типов департаментизации и выступает  в рамках

организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной,

дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных  и наиболее

приспособленных к современным жизненным требованиям  структурам.

В заключении важно  подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и

введением новых  структур управления стало характерной  чертой последнего

десятилетия XX в. В  ходе этих экспериментов нередко  используются самые

разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых

организациями к  конкретным условиям их функционирования. Но все же главная

тенденция состоит  в том, что каждая последующая  структура становится более

простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются

следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур

управления:

1)     сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более

квалифицированным персоналом;

2)     уменьшение  числа уровней управления;

3)     групповая  организация труда как основа  новой структуры управления;

4)     ориентация  текущей работы, в том числе  графиков и процедур, на запросы

потребителей;

5)     создание  условий для гибкой комплектации  продукции;

6)     минимизация  запасов;

7)     быстрая  реакция на изменения;

8)     гибко  переналаживаемое оборудование;

9)     высокая  производительность и низкие  затраты;

10)безупречное  качество продукции и ориентация  на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться  в том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим

разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям

конкретной организации.

    

     

Приложение 

    

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

                   Рис. 1. Функциональная структура  управления                  

    

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

               Рис. 2. Линейно-функциональная структура  управления              

    

                   Рис. 3. Дивизиональная структура  управления                  

    

       Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт      

    

               Рис. 5. Матричная структура управления  по проектам              

      
 
 

Структуру управления, основанную на выделении достаточно самостоятельных подразделений, называют дивизиональной. Название происходит от division (англ.) – деление, разделение; отдел, отделение, раздел, часть; дивизия. Используются следующие принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры (принципы обособления): 
А) рыночный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов); 
Б) территориальный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на определенной территории); 
В) продуктовый (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида); 
Г) инновационный (освоение и производство принципиально новой продукции и услуг).   

Типы связей между предприятиями, входящими  в дивизиональную организационную  структуру, могут быть различными. В  акционерном холдинге, когда материнская  фирма владеет контрольными пакетами акций остальных фирм, связи являются финансовыми. В акционерном обществе с дочерними компаниями к финансовым связям добавляются технологические, а в непосредственно в акционерном обществе – еще и административные.