В то же время
следует подчеркнуть недостатки
рассматриваемого типа организационных
структур:
- дивизиональные
структуры управления привели к росту
иерархичности, т. е. вертикали управления.
Они потребовали формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации
работы отделений, группы и т. п.;
- противопоставление
целей отделений общим целям развития
компании, несовпадение интересов "верхов"
и "низов" в многоуровневой иерархии;
- возможность
возникновения межотделенческих конфликтов,
в частности, в случае дефицита централизованно
распределяемых ключевых ресурсов;
- невысокая
координация деятельности отделений (дивизионов),
штабные службы разобщены, горизонтальные
связи ослаблены;
- неэффективное
использование ресурсов, невозможность
их использовать в полной мере в связи
с закреплением ресурсов за конкретным
подразделением;
- увеличение
затрат на содержание управленческого
аппарата вследствие дублирования одних
и тех же функций в подразделениях и соответствующего
увеличения численности персонала;
- затруднение
осуществления контроля сверху донизу;
- многоуровневая
иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов),
действие в них всех недостатков линейно-функциональных
структур;
- возможное
ограничение профессионального развития
специалистов подразделений, поскольку
их коллективы не столь велики, как в случае
применения линейно-функциональных структур
на уровне компаний.
Следует отметить,
что наиболее эффективно использование
дивизиональных структур управления при
следующих условиях:
- в компаниях
крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных
операций;
- в компаниях
с широкой номенклатурой выпускаемой
продукции;
- в компаниях
с сильно диверсифицированным производством;
- в компаниях,
в которых производство слабо подвержено
колебаниям рыночной конъюнктуры и мало
зависит от технологических нововведений;
- при интенсивном
проникновении компаний на зарубежные
рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих
свою деятельность в широких международных
масштабах, одновременно на нескольких
рынках в странах с различными социально-экономическими
системами и законодательством.
В качестве наиболее
развитого вида дивизиональных структур
управления можно назвать организационные
структуры на базе стратегических
единиц бизнеса (стратегических
хозяйственных центров) (strategic business units,
SBUs). Они применяются в компаниях в случае
наличия у них большого числа самостоятельных
отделений близкого профиля деятельности.
В этом случае для координации их работы
создаются специальные промежуточные
управленческие органы, располагаемые
между отделениями и высшим руководителем.
Данные органы возглавляются заместителями
высшего руководства организации (обычно
это вице-президенты), и им придается статус
стратегических единиц бизнеса.
Стратегические
единицы бизнеса представляют собой
организационные единицы компании,
отвечающие за выработку ее стратегических
позиций в одной или нескольких
областях хозяйствования. На них возлагается
ответственность за выбор сферы
деятельности, разработку конкурентоспособной
продукции и сбытовых стратегий.
Как только номенклатура продукции
разработана, ответственность за реализацию
программы ложится на подразделения
текущей коммерческой деятельности,
т. е. на дивизионы.
Первопроходцем
по созданию и использованию организационных
структур управления, построенных на
основе выделения стратегических единиц
бизнеса, был "Дженерал электрик".
Во второй половине 70-х годов в
этой компании насчитывалось порядка
200 отделений и 43 стратегических единиц
бизнеса. В дальнейшем многие компании
подхватили это новшество.
Проведенный подробный
анализ разновидностей организационных
структур иерархического типа показал,
что переход к более гибким,
адаптивным структурам управления, лучше
приспособленным к динамичным изменениям
и требованиям производства, был
объективно необходим и закономерен.
Адаптивные
структуры управления
Как мы уже отмечали
выше, для адаптивных (гибких, органических)
организационных структур характерно
отсутствие бюрократической регламентации
деятельности органов управления, отсутствие
детального разделения труда по видам
работ, размытость уровней управления
и небольшое их количество, гибкость
структуры управления, децентрализация
принятия решений, индивидуальная ответственность
каждого работника за общие результаты
деятельности.
Кроме того адаптивные
организационные структуры, как
правило, характеризуются следующими
признаками:
- способностью
сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к изменяющимся условиям;
- ориентацией
на ускоренную реализацию сложных проектов,
комплексных программ, решение сложных
проблем;
- ограниченным
действием во времени, т. е. формированием
на временной основе на период решения
проблемы, выполнения проекта, программы;
- созданием
временных органов управления.
К разновидностям
структур адаптивного типа можно
отнести проектные, матричные, программно-целевые,
проблемно-целевые, структуры, основанные
на групповом подходе (командные, проблемно-групповые,
бригадные), сетевые организационные
структуры.
Проектные
структуры - это структуры управления
комплексными видами деятельности, которые
из-за их решающего значения для компании
требуют обеспечения непрерывного координирующего
и интегрирующего воздействия при жестких
ограничениях по затратам, срокам и качеству
работ.
Традиционно руководитель
подразделения в любой крупной
компании в рамках организационной
структуры иерархического типа имеет
множество различных обязанностей
и несет ответственность за разнообразные
аспекты нескольких разных программ,
проблем, проектов, видов продукции
и услуг. Неизбежно, что в этих
условиях даже хороший руководитель
будет на какие-то виды деятельности
обращать больше внимания, а на другие
- меньше. В результате невозможность
учесть все особенности, все детали
проектов могут привести к самым
серьезным последствиям. Поэтому
для того, чтобы управлять проектами
и, прежде всего, крупномасштабными, и
используются специальные проектные
структуры управления.
Проектные структуры
в компании, как правило, применяются
тогда, когда возникает необходимость
разработать и осуществить организационные
проект комплексного характера, охватывающий,
с одной стороны, решение широкого
круга специализированных технических,
экономических, социальных и иных вопросов,
и, с другой стороны, деятельность различных
функциональных и линейных подразделений.
К организационным проектам можно
отнести любые процессы целенаправленных
изменений в системе, например, реконструкцию
производства, разработку и освоение
новых видов продукции и технологических
процессов, строительство объектов
и т. д.
Под
проектной структурой
управления понимается
временная структура,
создаваемая для решения
конкретной комплексной
задачи (разработки
проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры
управления состоит
в том, чтобы собрать
в одну команду самых
квалифицированных
сотрудников разных
профессий для осуществления
сложного проекта в
установленные сроки
с заданным уровнем
качества и в рамках
выделенных для этой
цели материальных,
финансовых и трудовых
ресурсов.
Проектная структура
управления предполагает обеспечение
централизованного управления всем
ходом работ по каждому крупному
проекту.
Существует несколько
типов проектных структур. В качестве
одной из их разновидностей можно
привести так называемые чистые или
сводные проектные структуры
управления, подразумевающие формирование
специального подразделения - проектной
команды, работающей на временной основе.
Временная группа специалистов в
сущности представляет собой уменьшенную
по масштабам копию постоянной функциональной
структуры данной компании (см. рис.
9). Правда, на практике эти проектные
команды редко находят отражение
на формальных схемах организационных
структур управления. В состав временных
групп включают необходимых специалистов:
инженеров, бухгалтеров, руководителей
производства, исследователей, а также
специалистов по управлению. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями
(полной властью и правами контроля
в рамках конкретного проекта). Руководитель
отвечает за все виды деятельности
от начала до полного завершения проекта
или какой-либо его части. В его
функции входит определение концепции
и целей проектного управления, формирование
проектной структуры, распределение
задач между специалистами, планирование
и организация выполнения работ,
координация действий исполнителей.
Ему полностью подчинены все
члены команды и все выделенные
для этой цели ресурсы. В число
проектных полномочий руководителя
проекта входит ответственность
за планирование проекта, за составление
графика и ход выполнения работ,
за расходование выделенных ресурсов,
в том числе и за материальное поощрение
работающих. После завершения работ по
проекту структура распадается, а персонал
переходит в новую проектную структуру
или возвращается на свою постоянную должность
(при контрактной работе - увольняется).
Рисунок 9.
Одна из разновидностей
проектных структур
управления
Чисто проектные
структуры, как правило, используются
для решения каких-либо особенно
крупномасштабных задач. В случае менее
крупных проектов затраты на дублирование
уже существующих в компании служб
в проектной структуре управления
становятся нерациональными. В таких
относительно небольших проектах его
руководитель может выступать в
качестве консультанта высшего руководства
фирмы. Или же кто-нибудь из высшего
руководящего состава компании координирует
реализацию проекта в рамках обычной
линейно-функциональной структуры.
В качестве важнейших
преимуществ такого вида структур управления
можно назвать:
В качестве важнейших
преимуществ такого вида структур управления
можно назвать:
- интеграцию
различных видов деятельности компании
в целях получения высококачественных
результатов по определенному проекту;
- комплексный
подход к реализации проекта, решению
проблемы;
- концентрацию
всех усилий на решении одной задачи, на
выполнении одного конкретного проекта;
- большую гибкость
проектных структур;
- активизацию
деятельности руководителей проектов
и исполнителей в результате формирования
проектных групп;
- усиление
личной ответственности конкретного руководителя
как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам
проектной структуры управления
можно отнести следующее:
- при наличии
нескольких организационных проектов
или программ проектные структуры приводят
к дроблению ресурсов и заметно усложняют
поддержание и развитие производственного
и научно-технического потенциала компании
как единого целого;
- от руководителя
проекта требуется не только управление
всеми стадиями жизненного цикла проекта,
но и учет места проекта в сети проектов
данной компании;
- формирование
проектных групп, не являющихся устойчивыми
образованиями, лишает работников осознания
своего места в компании;
- при использовании
проектной структуры возникают трудности
с перспективным использованием специалистов
в данной компании;
- наблюдается
частичное дублирование функций.
Одной из наиболее
сложных структур управления адаптивного
типа признается матричная
структура. Первоначально она была разработана
в космической отрасли, применялась в
электронной промышленности и в областях
высоких технологий. Матричная структура
возникла как реакция на необходимость
проведения быстрых технологических изменений
при максимально эффективном использовании
высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная
структура отражает
закрепление в организационном
построении фирмы двух
направлений руководства,
двух организационных
альтернатив (см. рис. 10).
Вертикальное направление -
управление функциональными
и линейными структурными
подразделениями компании.
Горизонтальное - управление
отдельными проектами,
программами, продуктами,
для реализации которых
привлекаются человеческие
и иные ресурсы различных
подразделений компании.