Организационная структура и разделение полномочий

Содержание

Введение

1. Виды структур
1. Плоские и высокие структуры
2. Чрезмерная специализация подразделений
2. Создание рабочих групп
1. Выбор членов группы
2. Теория связующих звеньев

Заключение

Список литературы

Введение 

    В отличие от производственной структуры  предприятия, охватывающей совокупность процессов, определяющих движение создаваемого продукта, начиная от комплектования ресурсов и заканчивая получением готовой  продукции, организационная структура предприятия обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности органов, задачей которых является организация выпуска продукции предприятия. Роль этих органов, осуществляющих управление деятельностью предприятия, не требует доказательств. Множественность элементов предприятия, представляющего собой комплекс, сложную систему, вызывает необходимость организованного руководства для обеспечения слаженности их действий. В состав органов управления входят лица, выполняющие распорядительные действия, и группы специалистов, обеспечивающие принятие решений и их реализацию путем сбора исходной информации, ее обработки, подготовки проектов решений и контроль за исполнением решений. 

    Деятельность  органов управления должна обеспечивать исполнение договоров, выполнение плановых установок по признакам своевременности  и полноты объема. В поле постоянного  контроля органов управления должны находиться задачи с различными сроками  исполнения от немедленных до перспективных. Будущее наступает независимо от нашей готовности к нему. При этом достижение результатов должно быть обеспечено не любыми усилиями и затратами, а путем принятия наиболее эффективных решений.

    Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, построенное  на основе оптимальности. При этом критерием  оптимальности соотношения является уровень эффективности деятельности предприятия. Организационная структура  предприятия должна быть адекватна  его производственной структуре, чтобы  обеспечить целеустремленную деятельность всего коллектива предприятия.  
Степень сложности системы управления определяется реальными обстоятельствами хозяйственной деятельности предприятия. В простейшем случае возможна элементарная цепочка типа "распорядитель-исполнитель" , что наблюдается как в некоторых малых предприятиях, так и в отношении деятельности индивидуального предпринимателя. Чем более широк ассортимент продукции, чем сложнее становится изготавливаемая продукция, что приводит к условиям технологического разнообразия процессов, тем сложнее становится и система управления в триаде экономических действий, включающих снабжение, производство и сбыт. 

    Структура организации - это основной элемент  любой организации, не только характеризующий  её, но и представляющий собой сам  механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной  структуры - необходимый фактор успешного  функционирования предприятия, фирмы  или организации.

    Цель  данной работы - исследование эффективности  различных видов организационных  структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие  задачи: охарактеризовать структуры  организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в  частности, такие как: линейные (и  их модификации), функциональные, их комбинацию (линейно-функциональные) и гибкие структуры. Объектом исследования в работе выступает  эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик. Информационной базой  для написания контрольной работы послужили труды отечественных  и зарубежных учёных по общим принципам  устройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях. 
 

    ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ

    Проблемой, представляющей значительный интерес, является проблема сопоставления так  называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. (На рис. 18 представлена пирамидальная структура - разновидность высокой.)

    Авторы  ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства так как они ассоциировались с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между руководителями и подчиненными.

    В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в искаженном виде.

    П. Друкер (не являющийся представителем школы человеческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры:

    «С  каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства  и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.

    Помимо  того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

    Сегодня в крупных компаниях насчитывается  до 12 ступеней между руководителем  нижнего уровня и президентом компании. Если представить себе, что человек получает назначение на должность мастера в 25 лет и что он затрачивает 5 лет на каждом промежуточном уровне (а это чрезвычайно оптимистичное допущение), то лишь в 85 лет он сможет рассчитывать на место президента компании. А обычное средство лечения - особая лестница для продвижения избранных «молодых дарований» и «наследников» - еще хуже самой болезни.

    Рост  числа уровней - серьезная проблема для любого предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить».

    Хотя  недостатки высоких структур известны - это длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения - предпочтительность плоских структур зависит от того, может ли быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

    1) чем больше взаимосвязана деятельность  подчиненных, тем больше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема. Так, Р. Хеллер замечает: «После смерти Марка У. Крессара его преемник в компании «Вестингауз» сказал: «Главной проблемой управляющей структуры этой компании было то, что слишком много людей подчинялось главе компании». Узкое место наверху- самое худшее, что может быть»;

    2) чем выше неопределенность решаемых  задач, тем более плоской должна  быть организационная структура,  так как специализация, присущая  многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения;

    3) когда задачи очень сложны, многоуровневая  структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими.

    Хотя  плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих на среднем уровне.

    Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразделения склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше проявляется местничество.

    Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с числом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удовлетворения. Однако для организаций с числом работников более 5 тыс. человек оказалось справедливым противоположное. В целом высокие структуры обеспечивали большие безопасность и удовлетворение социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоактуализации.

    Портер  и Лоулер, анализируя данные, свидетельствующие в пользу плоских организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшаются при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую - структуру в небольшой организации, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации многоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.

    Более плоская организационная структура  может быть создана посредством  делегирования полномочий, упрощения  процесса принятия решения, децентрализации  или формирования подразделений  с обособленным управлением. Например, одна служба сбыта имела структуру, изображенную на рис. 19.

    Было  установлено, что большая часть  работы управляющих регионами сбыта могла быть выполнена более эффективно клерками из главной конторы. Другая часть их работы могла быть передана управляющим участками, если бы политика сбыта была определена яснее, а агенты по сбыту могли принимать больше решений.

    Тем не менее, по результатам исследования, сохранение уровня управляющих регионами сбыта обосновывалось тем, что он давал дополнительные возможности для продвижения работников по службе и таким образом позволил удержать более способных агентов. Однако это означало, что хорошие агенты в результате такого продвижения все равно терялись бы. Продвижение к тому же должно было приводить к большому разочарованию, так как значительная часть управленческой работы носит рутинный и канцелярский характер. Вдобавок издержки сбыта были чрезмерными, а само существование уровней ориентировало каждого на личный рост: все стремились быть ближе к лицу, принимающему решения. 

    ЧРЕЗМЕРНАЯ  СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

    Чрезмерная  специализация ограничивает возможности не только отдельного человека, но и подразделений.

    Рис. 19. Структура сбытовой организации

    Это может привести к тому, что их вклад в достижение общих целей  компании нельзя будет измерить. В  таких случаях цели подразделения  или группы могут войти в противоречие с целями компании. Рис. 20а иллюстрирует это положение. На рисунке изображены три отдела, каждый из которых разделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется одинаковыми буквами в квадратах. Чтобы все отделы работали в одном направлении, нужна тщательная координация.

    Рис. 20. (а) Исходная структура (6) Альтернативная структура

    Альтернативное  организационное построение показано на рис. 206, где каждый независимый  отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого организационного построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности, но оно может привести также и к потерям, возникающим из-за того, что деятельность осуществляется в небольшом объеме, а также из-за того, что уменьшается возможность специализации. 

    ВЫБОР ЧЛЕНОВ ГРУППЫ

    Для создания рабочих групп используются социометрические методы. Основным инструментом является социограмма, описывающая внутренние отношения в труппе.