Организационная структура и разделение полномочий

    Мэри  Паркер Фоллет, автор неоклассического направления, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, гак как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т. е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.

    Хотя  ее подход высоко оценивался классическими  авторами, он был скорее организмическим, чем механистическим, и, подобно многим последователям школы человеческих отношений, она делала акцент на достижение единства действий. К сожалению, «закон ситуации» не всегда ясен и меняется в зависимости от целей. Кроме того, по самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки целей, инструктажа и т. п. На практике руководитель может избегать отдачи прямых приказов - на тот случай, если им не подчинятся, - а также применения санкций. Менеджер знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством неэффективным лидером.

    Некоторый конфликт всегда неизбежен и иногда полезен. Цели членов организации различны, отличаются также и их восприятие ситуации, информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относительно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, поскольку предсказания вероятных последствий какого-либо действия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий, однако в настоящее время апелляции к целям высшего уровня и соглашениям встречаются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.

    Мы  можем утверждать, что как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от должности и эффективности работы. Так, чем выше положение должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий. Так, руководители производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно.

    Объем формальных полномочий, придаваемых  должности, меняется также в зависимости  от эффективности выполнения служебных  обязанностей. Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действий, какой не имели его предшественники на данной должности. Однако процесс этот несовершенен.

    Высокая эффективность выполнения задач  может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а  будут, скорее, ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше мы поднимаемся по иерархии, тем более действенны применяемые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача руководителю определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствуют частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится! наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полномочиями может еще больше расшириться. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полномочиями в силу своей компетентности, могут вступить. в конфликт с линейными руководителями, располагающими формальными полномочиями.

    Эффективность является очевидным фактором, определяющим широту реальных полномочий. Как правило, высококомпетентными руководителями восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходящее за пределы формально предоставленных полномочий. Это особенно справедливо для штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы модифицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить им эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники имеют реальные полномочия в рабочей ситуации, хотя им не даны полномочия формальные. Они могут иметь даже больше реальных полномочий, чем их руководитель. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматического авторитета, даже если она не может быть точно определена.

    Если  администрация ставит задачу добиться, чтобы приказы ее выполнялись  с энтузиазмом, то, как заявляли исследователи школы человеческих отношений, решением является система участия, разработанная в Харвуде. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовлетворить потребности их «я», потребность в принадлежности и, используя давление группы, добиться единодушия. Это представлялось идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, требует значительных затрат времени. Но некоторым такой способ представляется сплошным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот подход мог применяться в течение длительного времени к повседневной деятельности. Было бы даже более интересно узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры. Даже личность и поведение самих исследователей нельзя игнорировать: эти факторы могли быть даже необходимым условием для достижения результатов, полученных в эксперименте.

    Можно расширять участие среди менеджеров, между работниками различных  уровней в рамках организации. В  любом случае степень реального  участия определяется возможностью влиять на решение всех тех, кого это  решение затрагивает. Такие возможности зависят от распределения реальной власти в организации. Конечно, рабочие в Харвуде обладали некоторой властью - в основном правом накладывать вето на конкретные предложения. Однако передачи постоянных полномочий рабочей группе не было. Сегодня основной интерес представляет вопрос о том, какой объем реальной власти может быть передан. Так, многие считают только демократию правления наемных работников истинной демократией, поскольку только в этом случае «все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только исполнительную». 

    ПОЛНОМОЧИЯ  РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

    Если  форма организации с частично пересекающимися группами является организацией будущего, то в будущем рабочая группа может стать первичным источником власти. Мэйсон Хейр утверждает:

    «Мне  кажется, что тенденция располагать  источник власти внутри корпорации будет продолжаться и что он будет перемещаться все глубже и глубже внутрь. Я предполагаю, что он будет уходить от профессионального управляющего и процесса управления до тех пор, пока окончательно не укоренится в самой рабочей группе. Окончательным источником власти станет власть рабочих групп. Окончательной формой контроля станет «самоконтроль; самоконтроль будет основан на преданности индивида организации, а сама преданность будет проистекать из его интеграции с основными целями и деятельностью организации».

    На  рис. 24 показано, как Мэйсон Хейр прослеживает стадии, в соответствии с которыми власть переходит и будет продолжать переходить из рук в руки. Неизбежны ли эти стадии? Хейр не предполагает, что все рабочие группы внутри организации будут иметь равную власть, точно так же, как в современных организациях различные менеджеры не обладают равной властью.

    Рис. 24. Подъем и упадок власти в промышленных организациях. (Диаграмма М. Хейра из книги: G. В. Strother (ed.), Social Science Approaches to Business Behaviour, Tavistock Publications, London.)

    Он, однако предполагает неизбежность перехода власти к рабочей группе. Хотя представленная схема правдоподобна, мы не должны смешивать логический порядок с неизбежным эволюционным порядком. Расположение фигур на рисунке может отражать лишь логический порядок, но не эволюционный. Хотя участие, вероятно, возрастет (простор для некоторого увеличения есть), нет основания верить что рабочие группы - это лучшее средство принятия решений во всех областях. Пока существуют ситуации, при которых рабочие группы неэффективны, и пока многие люди считают, что принятие решений рабочими группами эквивалентно «превосходству невежества над знанием и числа над умением», распространение управления, основанного на полномочиях рабочих групп, будет ограничено. Многие также могут согласиться с Брауном, что «если менеджера слишком легко убеждают его подчиненные, то он обнаружит, что несет ответственность за решения, которые его собственным мнением отклонялись».

    Заключение 

    Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие  выводы.

    Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную  совокупность взаимосвязанных и  взаимообусловленных элементов  системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений  которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как  единого целого.

    Охарактеризовать  структуру организации можно  с позиций её сложности, степени  централизации, формализации и конфигурации организации. С точки зрения сложности  необходимо отмечать дифференциацию и  интеграцию организации. При этом дифференциация может быть как вертикальной, так  и горизонтальной.

    Характеризуя  в целом организационные структуры, можно отметить:

    1) не бывает идеальных, совершенных  структур, но каждая структура  может быть достаточно эффективной  при определенных обстоятельствах,  поэтому необходимо постоянно  взвешивать достоинства и недостатки  каждой организационной структуры,  прежде чем их использовать;

    2) структура любой организации  или ее части должна соответствовать  целям организации, более того, должна формироваться на основе  дерева целей; 

    3) социальные структуры организации  зависят не только от целей,  но и от других организационных  компонентов - организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

    Организационные структуры управления нужны, т.к. они  способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры  управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они  должны делать, как им нужно это  делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений  не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. ОСУ - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. 
 

Список  литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: «Новое знание», 2000.

4. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5. Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко,  Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. - М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.

6. Суетенков  Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента:  Учебное пособие. - М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.