Организационные структуры

Рис.5. Веерная  конфигурация 
 

6. всеканальная. Замкнутая конфигурация, при которой каждый из элементов системы связан со всеми остальными элементами. Может быть сформирована на основе простого многоканального, сужающего или расширяющего соединений. Основные разновидности: децентрализованная и централизованная. 

Децентрализованная аналогична кольцевой, но при полном развертывании связей по типу "все со всеми" (Рис.6а). Характерна для групп неформального общения, творческих и иных групп, не имеющих выраженных лидеров. 

Централизованная  аналогична конфигурации "колесо" также с полным развертыванием периферийных связей (Рис.6б). Например, производственные бригады с полной взаимозаменяемостью работников или исследовательские группы, не имеющие ярко выраженной специализации исполнителей по видам работ, при условии, что в этих коллективах имеются ярко выраженные руководители-координаторы; 
 
 
 

Рис.6. Всеканальная конфигурация. 

7. сотовая (рис.7). Децентрализованная конфигурация  с высокой степенью регламентированности  связей сформирована на основе  разных типов соединений. В завершенном виде является замкнутой. Например, структура системы формирования, хранения и использования конфиденциальной информации; 
 
 
 

Рис.7 Сотовая  конфигурация 
 

8. сложные структуры  формируются на основе не одной,  а нескольких базовых конфигураций. Чем разнообразнее используемые конфигурации, тем сложнее соответствующая структура. 

Классификация структур по содержанию и функциональному  назначению связей осуществляется по следующим признакам: 

по роду связей; 

по сферам функционирования организации; 

по типу департаментизации. 

Выделение относительно обособленных подразделений организации  называется департаментизацией. 

Департаментализация бывает: 

функциональной - группировки работников в зависимости  от выполняемых функций (цели твоего только подразделения); 

территориальная - создание групп на базе отдельной  территории; 

производственная - группируются на базе продукции; 

проектная - группировка  людей на временной основе; 

смешанная, т.к  каждый способ группировки имеет  свои плюсы и свои минусы, то используется смешанная форма. 

Эти способы  дают множество видов структур по типу департаментизации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, бригадные и проектные (матричные). 

Линейная структура (рис.8) - делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему по всем вопросам. Руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. 

Преимущества  линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность  действий исполнителей; четкая система  взаимных связей между руководителем  и подчиненным; оперативность в  принятии решений и быстрота реакции на указания; простота управления (один канал связи); личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделении. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. 
 
 
 

Рис.8. Линейная организационная структура управления 
 

Недостатки: высокие  требования к руководителю, который  должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное  руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке. 

Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам. Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. 

Функциональная  структура управления (рис.9) - совокупность подразделений специализированных на выполнение конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. 
 
 
 

Рис.9. Функциональная организационная структура управления 
 

Преимущества  функциональной структуры: высокая  компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. 

Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей  и задач "своих" подразделений; дублирование и несогласованность  указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами. 

Линейные и  функциональные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис.10), где линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. 
 
 
 

Рис.10. Линейно-функциональная структура управления 
 

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи - "руководитель-подчиненный", при которой каждый работник подчинен только одному руководителю; более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; возможность привлечения консультантов и экспертов. 

Недостатки данных структур: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач; недостаточно четкая ответственность 

Линейно-штабные  структуры (рис.11) имеют схожие характеристики. При линейных руководителях создаются штабные подразделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба - оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и иные). 
 
 
 

Рис.11. Линейно-штабная  структура управления 
 

Дивизиональные  организационные структуры. По мере роста корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Это привело к формированию дивизиональных структур (лат. division - разделение, подразделение), которые могут рассматриваться, как обслуживающих определенный рынок и управляемые централизовано. Логика дивизиональной структуры заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценке их результатов. 

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с дивизиональной структурой конкурентные преимущества. 

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода  отделений, дублирование работ для  разных подразделений, потеря возможности  контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием. 

Дивизиональные  структуры бывают: 

организованные  по видам товаров и услуг или  группам покупателей (продуктовая), рис.12.1; 

организованные  по географическим регионам (региональная), рис.12.2; 

сочетающие как  продуктовый, так и территориальный  принципы построения (смешанные), рис.12.3 
 
 
 

Рис.12.1 Продуктовая  дивизиональная организационная структура 
 

Достоинства продуктовых  дивизиональных структур: возможность  расширения ассортимента; быстрая реакция на изменение условий конкуренции, технологии, покупательского спроса; ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений 
 
 

Рис.12.2 Региональная дивизиональная организационная структура 
 

Достоинства региональных структур: экономия средств, достигаемая за счет локализации коммерческих операций; территориальная структуризация; снижение транспортных расходов, снижение содержания складских помещений; близость рынка позволяет изучить его требования. 
 
 
 

Рис.12.3 Смешанная дивизиональная организационная структура 
 

Бригадная структура  управления (рис.13) - одна из старинных  форм организации, которая активно  возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация  работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп. 

Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений  внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений. 
 
 
 

Рис.13. Органическая структура предприятия, состоящая  из рабочих групп (бригад) 
 

Достоинства бригадной  структуры: реализация концепции групповой формы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем); менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками; сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за качество работы и конечный результат, что снижает необходимость в строгом контроле; оплата труда направлена на стимулирование, предусматривая тесную связь между уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими результатами; отход от принципов рациональной бюрократии (специалисты, входящие в состав бригад, не требуются в дополнительных руководящих указаниях сверху, снижение необходимости в услугах дополнительных служб). Недостатки: горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад; проблема нахождения необходимых специалистов; повышенная ответственность за решения. 

Проектная структура - временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют обеспечения непрерывного интеграционного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, сроку и качеству работ. 

В одну команду  собираются квалифицированные специалисты  разных профессий для производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры различаются  по масштабу, широте охвата проблем  и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Разновидностью являются матричные структуры (рис.14). 
 
 
 

Рис.14. Матричная  структура управления 
 

Руководители  проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени  показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта. 

Достоинства матричной  структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы.