Організація як функція управління

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА «Теорії організації та управління»
РЕФЕРАТ
Організація як функція управління
Виконав _______________
Прийняв (а) Кузьміна Є.Ю.
Москва, 2008

ЗМІСТ
Введення
1. Визначення поняття «Організація як функція управління»
2. Етапи здійснення функції організації
3. Принципи здійснення функції організації
4. Делегування повноважень
4.1. Визначення поняття делегування
4.2. Концепції делегування повноважень
4.3. Типи повноважень
4.4. Принципи повноважень
4.5. Етапи делегування
4.6. Причини, що перешкоджають делегуванню повноважень
4.7. Шляхи подолання перешкод
Висновок
Література

ВСТУП
Реалізуючи функцію організації (тобто організовуючи діяльність колективу), менеджер повинен вирішити ряд завдань, які й становлять сутність поняття організації як функції управління. У першу чергу, він повинен сформувати структуру організації. Це здійснюється за допомогою поділу її на блоки, які у випадку великого підприємства носять назву департаментів, а сам такий процес поділу називається департаментализация. Великий вплив на структуру організації надає обраний спосіб управління. Так, єдиновладне управління веде до суворої централізації; соучастное ж управління, навпаки, характерне для слабко централізованої - розподіленої структури. У створених підрозділах менеджер задає режими функціонування та визначає взаємовідносини, а потім забезпечує діяльність підрозділів ресурсами. Крім цього, перед менеджером стоїть завдання формування внутрішньої культури, яка визначає атмосферу взаємин всередині колективу. Дані завдання виконуються на різних етапах здійснення функції «організовиванія», основними з яких є: формування структури і встановлення взаємозв'язків, забезпечення функціонування сформованої структури распорядительство і контролем.
Здійснюючи таку діяльність, протягом усіх етапів менеджер повинен керуватися рядом принципів. Так, створена структура повинна відповідати цілям підприємства, а цілі окремих підрозділів не повинні суперечити один одному і загальним цілям організації. Так само важливо забезпечити узгодженість роботи на всіх рівнях, і пам'ятати про те, що менеджер може ефективно керувати лише обмеженою кількістю людей. Тому необхідно впроваджувати поділ праці та забезпечувати дотримання норм керованості, тобто не перевищувати такої кількості підлеглих, яким може ефективно управляти один менеджер. Дотримання принципів поділу праці і норм керованості приводить нас до необхідності делегування, тобто передачі частини повноважень підлеглим. Разом з тим, отримуючи повноваження для вирішення завдань, підлеглі несуть і відповідальність за їх виконання, при цьому керівник несе відповідальність за роботу своїх підлеглих. Це дозволяє не тільки знизити навантаження на керівника, але так само зацікавити і захопити співробітників і як наслідок підвищити їх дієздатність і професійний рівень.
Менеджер може передавати повноваження як директивно, так і з урахуванням думки підлеглого. Однак незалежно від того, як організовано делегування, воно повинно відповідати певним вимогам - принципам. Ці принципи є приватними по відношенню до загальних принципів здійснення організації як функції управління. Дотримуючись їх, менеджер повинен пам'ятати, що у виконує завдання повинен бути тільки один начальник. Повноважень, якими наділяється підлеглий, повинно вистачати для прийняття рішень пов'язаних з виконанням поставлених перед ним завдань. Передаючи підлеглому повноваження необхідно враховувати його особисті якості. Слід також пам'ятати, що підлеглий при цьому повинен бути в достатній мірі мотивований. Передача підлеглим повноважень не звільняє менеджера від обов'язку координувати їх діяльність.
Делегування повноважень реалізується поетапно: на попередніх етапах менеджеру необхідно проаналізувати завдання, поставити мету і знайти виконавця, для якого повинні бути визначені умови виконання завдання. Якщо повноваження передаються директивно, то на цьому акт делегування може бути визнаний таким, що відбувся. В іншому випадку менеджер повинен переконатися, що завдання зрозуміле правильно і працівник готовий його виконати. Але в будь-якому випадку менеджер повинен забезпечити підтримку та контроль за виконавцем, а з виконання завдання оцінити результати роботи. Однак при реалізації даних етапів можлива поява перешкод, як з боку керівника, так і з боку підлеглого. Для усунення цих перешкод необхідно розглянути причини їх виникнення та намітити можливі шляхи подолання.

1. Визначення поняття «Організація як
функція управління »
Значення функції організації полягає у створенні необхідних умов для реалізації поставлених цілей. Функція організації - це ті завдання, які повинен виконувати менеджер у процесі організовиванія роботи, тобто:
· Формування, або уточнення структури організації;
· Визначення способів управління;
· Встановлення параметрів організації, режимів роботи її підрозділів і відносин між ними;
· Забезпечення організації необхідними ресурсами;
· Створення внутрішньої культури.
Структуру організації можна зобразити у вигляді схеми, яка відображає підрозділи, їх угруповання та координацію і показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць організації.
Структура повинна відповідати цілям підприємства, і якщо такої відповідності немає, то її необхідно реорганізувати, або замінити на нову.
При формуванні структури враховуються розміри підприємства, наявні в його розпорядженні технології (оскільки від цього залежить те, яким чином службовці зв'язуються один з одним, обмінюються інформацією та співпрацюють в процесі своєї діяльності) і персонал (очевидно, що великі компанії будуть мати іншу структуру, ніж невеликі). Необхідно прагнути до того, щоб організаційна структура дозволяла забезпечити ефективну взаємодію як між співробітниками і підрозділами всередині організації, так і взаємодію із зовнішнім середовищем. У кінцевому рахунку, структура організації повинна сприяти випуску продукції (надання послуг), яка задовольняла б вимогам споживачів.
Формування структури організації здійснюється за допомогою поділу її на виробничі одиниці - блоки. Блоки, у свою чергу, можуть об'єднуватися в більші одиниці. Такий процес називається департаментализация.
Взагалі, ділити організацію на блоки можна різними способами. По-перше, по виконуваних функцій, коли за кожним блоком чітко визначені його завдання та обов'язки - такий процес буде називатися функціональної департаментализация.
По-друге, можна вибудовувати блоки організації навколо видів продукції, що випускається - продуктова департаментализация. Як правило, необхідність у цьому виникає, коли асортимент виробленої продукції значно збільшується.
По-третє, з зростанням організації неминуче освіту департаментів в інших містах, областях, країнах. Тут доречно формувати структуру організації за територіальною ознакою - географічна департаментализация.
По-четверте, формування блоків організації може здійснюватися, орієнтуючись на певні групи споживачів. Наприклад, магазини, що торгують канцелярським приладдям, можна об'єднати в групи: обслуговуючі або роздрібних покупців, або тільки оптовиків і державні установи - департаменталізація по клієнтах.
По-п'яте, спосіб розподілу може полягати у формуванні команд людей, фахівців у різних галузях. Цілі даних команд можуть бути різними - від розробки нового виду продукції до формування довгострокової стратегії розвитку організації - командна департаментализация.
Великий вплив на структуру організації надає обраний спосіб управління. Саме він визначає її топологію.
Способи управління поділяються на єдиновладний і соучастний.
Єдиновладдя означає, що управління здійснюється без врахування думки колективу. Звідси виникає жорстка вертикаль влади.
Співучасть (партисипативне управління) покликане залучити працівників в управління підприємством. При такому способі управління кожен член колективу має право знати цілі організації, її фінансовий стан, висловлювати свою думку і свої пропозиції. Вирішальна роль у прийнятті стратегічних рішень також належить колективу. Соучастное управління є сильним мотивуючим фактором.
У створеній структурі організації слід задати режими роботи підрозділів, а також регламентувати взаємини між ними.
Для нормального функціонування створеної структури необхідно забезпечити її діяльність ресурсами.
Оскільки організація - це, перш за все, люди, то для її роботи необхідний персонал, а також матеріали, обладнання, будівлі, грошові кошти та інші, в тому числі інформаційні та часові ресурси. Зауважимо, що організаційна структура повинна забезпечувати умови для найбільш раціонального використання кожного ресурсу.
Особливо слід виділити необхідність формування внутрішньої культури підприємства, яка являє собою систему цінностей, переконань і норм поведінки, що склалися в організації, і виявляється у відносинах між працюючими, з організацією і з зовнішнім середовищем. Така культура повинна відрізнятися високою чутливістю до змін зовнішнього середовища, науково-технічному прогресу і єдиним для організації цінностей (чесність, участь, діалог, відкритість, делегування і довіру).

Резюме
Організація (організовиваніе виконання плану) - це одна з основних функцій менеджера, тобто та діяльність, яку він зобов'язаний виконувати. Її сутність полягає у вирішенні наступних завдань:
· Формування структури підприємства;
· Визначення способів управління;
· Встановлення режимів роботи підрозділів і відносин між ними;
· Забезпечення організації всім необхідним;
· Створення внутрішньої культури.
Департаментализация - це процес поділу організації на блоки. Розрізняють функціональну, продуктову, географічну департаменталізація, а також командну департаментализация (формування команд з перехресними функціями) і департаментализация по клієнтах.
Управління може бути єдиновладним або соучастним. Особливістю останнього є те, що вирішальна роль у прийнятті стратегічних рішень належить персоналу.

2. Етапи здійснення функції організації
Розглянуті в попередньому параграфі завдання менеджер реалізує поетапно: спочатку формується структура організації, потім встановлюються взаємозв'язки між елементами цієї структури, що забезпечують взаємодію підрозділів.
Оскільки виконання функції організації включає в себе вирішення кілька різних завдань, дії менеджера доцільно розділити на наступні етапи:
1. Формування або коригування організаційної структури;
2. Встановлення взаємозв'язків між підрозділами в організаційній структурі;
3. Забезпечення взаємодії між підрозділами і персоналом всередині підрозділів та організації шляхом контролю та регулювання (розпорядження) їх діяльності.
На першому етапі в організації слід виділити підрозділи та визначити їх склад. Поділ відбувається відповідно до цілей і стратегією організації. Кожен підрозділ повинен мати чітко визначені завдання і функції. Таким чином, під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність ланок управління і зв'язків між ними. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язку та рівні. Елементами організаційної структури є служби, групи і працівники, що виконують ті чи інші функції. У свою чергу, між підрозділами існують певні зв'язки, серед яких виділяють горизонтальні, вертикальні, лінійні і функціональні зв'язки:
Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Їх головне призначення - сприяти найбільш ефективній взаємодії частин організації при вирішенні виникаючих проблем. Вони мають ряд важливих переваг: економлять час, підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність, вмотивованість. Вони зазвичай не формалізуються в ході проектування організації і встановлюються найчастіше на неформальній основі при використанні методу встановлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми.
Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, необхідність в них виникає при ієрархічності управління. Дані зв'язку служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи тим самим стабільність в організації. Але при цьому сповільнюється комунікаційний процес, виникає небезпека спотворення інформації і уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.
Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень інформації між лінійними керівниками. Лінійні зв'язки - відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, ці зв'язки йдуть в ієрархії зверху вниз і виступають у формі наказу, розпорядження, команди.
Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з функцій управління. Функціональні зв'язку мають дорадчу природу, реалізують інформаційне забезпечення координації. Вони мають спрямованість знизу вгору і виступають у формі ради, рекомендації, альтернативного рішення (табл. 2.1).

Таблиця 2.1.
Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків
з окремими аспектами діяльності будівельних організацій

Таким чином, на сьогоднішній день виділяють наступні види організаційних структур (ОС):
1. Лінійна організаційна структура.
Є найбільш прийнятною для простих форм виробництва. Відмінними рисами цієї структури є прямий вплив на виробництво і зосередження в одних руках усіх функцій керівництва. Лінійна ОС характеризується поєднанням у ланках функцій і повноважень, складається з одних лінійних ланок і має тим перевагою, що тут дотримується принцип єдиноначальності, простота і чіткість зв'язків у рівнях ієрархії.
Дана структура має ряд недоліків, основним з яких є необхідність для керівника володіти різнобічними знаннями в усіх напрямках діяльності в умовах відсутності фахівців з окремих управлінським функціям.
2. Функціональна ОС.
Використовується так само, як і лінійна ОС, в композиції великих систем управління і в тих ситуаціях, коли особливо важливим є професійний аналіз проблем та розробка варіантів управлінських рішень.
Можливо її використання в підприємствах і фірмах малого бізнесу, але в сучасних умовах вона практично не використовується.
Головним недоліком є ​​переплетення функціональних зв'язків, множинність підпорядкованості, і як наслідок, порушення єдності розпорядництва і відповідальності.
3. Лінійно-функціональна ОС.
Лінійно-функціональна ОС характеризується поділом діяльності лінійних і функціональних ланок при посиленні координації їх функціонування у процесах управління. У сучасних умовах лінійно-функціональна ОС найбільш часто застосовується в організаціях.
4. Штабна ОС.
Штабна ОС - її особливістю є виділення всіх або більшості функціональних ланок у штаб з власним керівництвом - ланкою функціонально-лінійного типу. Повноваження цієї ланки, як правило, обмежені тільки умовами управління функціональними ланками, але не поширюються на нижчестоящі лінійні ланки.
Ця система менеджменту вдало орієнтована на вирішення комплексних проблем, узгодження рішень багатофункціонального типу, сприятливу організацію роботи функціональних ланок. Але при збільшуються обсяги функціональної діяльності і при розширенні масштабів управління штаби можуть виростати в паралельну структуру і, тим самим, виникає небезпека втрати необхідних зв'язків функціонального і лінійного блоків організаційної структури.
5. Складна лінійно-функціональна система менеджменту, або лінійно-функціональна система з блокової диференціацією функціональних ланок.
У цій системі вводяться ланки лінійно-функціонального типу (заступники керівника за комплексом функцій), і по цих блоках проводиться диференціація функціональних ланок.
Така система управління спостерігається у великих фірмах чи підприємствах. Але в умовах диверсифікації виробництва чи управління науково - виробничими комплексами вона стає консервативної та громіздкою, ускладнюються процеси координації діяльності, не може оперативне управління.
6. Матрична ОС.
Її особливість полягає в диференціації зв'язків лінійної і функціональної підпорядкованості, що робить структуру адаптивної до змін навколишнього середовища, гнучкою у використанні потенціалу професіоналізму і в тимчасовій організації її функціонування.
Матричні ОС мають велике поширення в управлінні сучасними великими фірмами, особливо транснаціональними.
Після формування організаційної структури необхідно встановити взаємозв'язки між її елементами - тобто перейти до другого етапу виконання функції організації.
Встановити взаємозв'язки в організації - значить визначити права, обов'язки і відповідальність як підрозділів, так і кожного виконавця, що дозволяють їм здійснювати взаємозв'язану діяльність, спрямовану на досягнення цілей організації. Тобто кожен працівник повинен знати, що йому дозволено робити, що він повинен робити і чим можуть обернутися наслідки його діяльності для нього особисто, підрозділи і організації в цілому. Для цього розробляються положення про структурні підрозділи та інструкції, що визначають внутрішній порядок і межі діяльності кожного підрозділу і працівника організації.
До завдань інструктування відносять: знайомство з умовами виробництва, обстановкою, консультації з виконання окремих видів робіт, забезпечення інформацією.
На цьому етапі виробляються норми, правила дії і взаємодії підрозділів і служб.
Третій етап - етап розпорядництва і контролю - є приватним по відношенню до функції контролю і регулювання і включає в себе попередження відхилень і відновлення встановлених параметрів процесів, що відбуваються в рамках заданої організаційної структури.
Розпорядницьке вплив здійснюється за допомогою наказів, розпоряджень і усних вказівок. Досвід показує, що чим більше уваги приділяється регламентації, нормування та інструктування (другий етап функції організації), тим менше виникає потреби в розпорядчому впливі і менше доводиться вирішувати приватні питання.
Резюме
1. Виконання менеджером функції організації передбачає здійснення наступних етапів:
· Формування або коригування організаційної структури. Це необхідно робити, використовуючи всі шість відомих типів організаційних структур. При цьому необхідно враховувати, що кожна з них має свої переваги і недоліки;
· Встановлення взаємозв'язків в організаційній структурі між усіма підрозділами для забезпечення злагодженої взаємодії;
· Забезпечення взаємодії всіх процесів організації за допомогою розпорядництва і контролю.
2. Існують різні типи організаційних структур. Кожен тип має свої сильні і слабкі сторони:
· Лінійна організаційна структура - відрізняється простотою, дотриманням принципу єдиноначальності і чіткістю зв'язків та рівнів ієрархії. Основним недоліком, є необхідність для керівника володіти різнобічними знаннями у всіх областях діяльності, тобто широкою спеціалізацією;
· Функціональна організаційна структура - використовується в тих випадках, коли особливо важливий професійний аналіз проблем та опрацювання управлінських рішень. Основний недолік пов'язаний зі складністю переплетення функціональних зв'язків, і як наслідок, труднощі з дотриманням принципу єдиноначальності;
· Лінійно-функціональна організаційна структура - є компромісною сумішшю двох попередніх. Дозволяє поєднувати сильні сторони лінійної та функціональної структур з одночасним взаємним зменшенням впливу їх недоліків;
· Штабна організаційна структура - ця структура орієнтована на вирішення комплексних проблем, пов'язаних з узгодженням діяльності підпорядкованих функціональних ланок. Основним недоліком є, можливість втрати зв'язків з основним - материнською структурою, при надмірному розширенні масштабів управління;
· Складна лінійно-функціональна структура з блокової диференціацією функціональних ланок - підходить для великих фірм, чи підприємств. Відрізняється надзвичайної громіздкістю і консерватизмом, ускладнює процеси координації діяльності та оперативного управління;
· Матрична організаційна структура - має велику адаптивністю до змін навколишнього середовища. Така структура характерна для великих фірм і транснаціональних корпорацій.

3. Принципи здійснення функції
організації
Визначивши зміст поняття «організація як функція управління», сформулювавши основні завдання, які стоять перед менеджером, і розділивши діяльність на етапи, сформулюємо засади, якими слід керуватися менеджеру при здійсненні цієї діяльності. Ці принципи вимагають від менеджера: безперервно «бачити» цілі підприємства; забезпечувати несуперечність цілей кожного працівника, підрозділів і підприємства в цілому; забезпечувати координацію доручених співробітникам робочих завдань; дотримуватися поділ праці і норми керованості.
Організовуючи підприємство, менеджер, насамперед, визначає цілі та завдання, які необхідно досягти і вирішити. Структура організації повинна будуватися, грунтуючись на принципі нерозривного зв'язку з цілями підприємства, які були визначені в ході планування.
При цьому кожен співробітник у кожному підрозділі і відділі повинен розуміти, що працює для здійснення єдиної мети. Цілі і завдання кожного працівника і підрозділи повинні збігатися і не суперечити загальним цілям організації.
Звичайно, доручаючи рішення задач співробітникам, необхідно координувати їх дії. Координація виробляється за допомогою встановлення службових (робочих) відносин, тобто визначенням керівників, термінів виконання завдання, ресурсів та інформації.
Так як менеджер один не в силах вирішити всі питання відразу, то певне коло завдань доводиться доручати співробітникам або формувати групи, підрозділи, націлені на вирішення цих завдань. Таким чином, менеджер реалізує принцип поділу праці.
Здійснюючи керівництво співробітниками, менеджер повинен правильно оцінювати свої сили і можливості, оскільки кількість підлеглих, якими він може ефективно управляти, обмежений і залежить від частоти спілкування і часу, проведеного з кожним з них. Ця кількість багато в чому залежить від уміння менеджера спілкуватися з підлеглими, складності розв'язуваних завдань, інтересу та залучення до трудового процесу. Практикою встановлено, що кількість співробітників, діяльністю яких може ефективно управляти менеджер, може коливатися в межах 7-12 чоловік. Цей діапазон може бути названий нормою керованості. Вона багато в чому залежить від уміння менеджера спілкуватися з підлеглими, складності розв'язуваних завдань, інтересу та залучення до трудового процесу. Вихід за верхню межу цього діапазону небажаний.
Резюме
1. Нерозривний зв'язок з цілями підприємства забезпечується менеджером в ході планування. На кожному кроці виконання функції організації менеджер повинен «бачити» цілі, передбачені планами підприємства.
2. Необхідно розділяти виконання складних завдань на більш дрібні підзадачі, доручаючи їх виконання співробітникам. Для досягнення узгодженості роботи окремих ланок організації необхідно здійснювати координацію їх діяльності.
3. Кожен виконавець у процесі своєї діяльності повинен працювати не тільки в ім'я досягнення своїх цілей і керуючись власними інтересами, але зобов'язаний діяти з урахуванням цілей організації і цілей всіх інших учасників робочого процесу.
4. Норма керованості - це кількість співробітників, яким може ефективно управляти один менеджер.

4. Делегування повноважень
Усвідомлюючи, що здійснення організації як функції управління носить поетапний характер і полягає у формуванні структури, яка могла б забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього підприємства. І тут необхідно не лише виробити оптимальний розподіл підприємства на ряд підрозділів, але й забезпечити їх координовану спільну діяльність для досягнення загальних цілей.
Одна людина не в змозі, навіть маючи в своєму розпорядженні всі необхідні засоби, забезпечити досягнення загальних цілей - для цього необхідна чітка і скоординована робота всього колективу, а це неможливо без визначення сфер відповідальності кожного працівника. Визначити ці сфери відповідальності, а також встановити їх межі і дозволяє делегування повноважень.
Таким чином, ми бачимо, що делегування повноважень представляється нам невід'ємною і органічною частиною організації і всього управління в цілому.
4.1. Визначення поняття делегування
Делегування повноважень означає передачу відповідальності за виконання частини роботи, за яку в цілому, тим не менш, продовжує нести відповідальність керівник.
Таким чином, поняття делегування повноважень включає в себе такі поняття як повноваження і відповідальність, без яких воно немислимо.
Повноваження - це обмежене організаційно закріплене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання певних завдань.
Відповідальність - це зобов'язання виконати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення.
Відповідальність визначає коло вирішуваних завдань, повноваження дають все необхідне для їх вирішення.
Отже, чому делегування є важливою складовою процесу організації як функції управління? Зрозуміти це нам допоможе знання тих цілей і завдань, які покликане вирішувати делегування.
Делегування дозволяє керівнику передати частину своїх завдань підлеглим. Це допомагає керівнику звільнити себе для вирішення завдань, що вимагають більшої значимості, таких, наприклад, як стратегічне планування і управління.
Разом з тим, делегування створює можливість для професійного зростання підлеглих.
Делегування повноважень підлеглим може служити інструментом їх заохочення, способом залучення (особливо молодих) співробітників.
Крім того, розширення повноважень працівника підвищує його автономність і дієздатність, значно спрощуючи управління всім колективом.
4.2. Концепції делегування повноважень
Тепер ми зрозуміли, для чого необхідно делегування повноважень, і можемо перейти до розгляду самої суті цього процесу.
Існує дві концепції (основних погляду) описують процес делегування повноважень: класична і сучасна.
У класичній концепції повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому директивно.
Сучасна концепція - це концепція добровільного прийняття підлеглим повноважень. Тут повноваження вважаються делегованими тільки, коли вони прийняті підлеглим, а підлеглий згоден із запропонованими йому повноваженнями.
Перший підхід включає в процес делегування тільки керівника, встановлюючи його абсолютну першість. Другий - включає в розгляд процесу делегування повноважень підлеглого, наділяючи його правом вибору. Таким чином, працівник з простого підлеглого перетворюється в партнера.
Однак необхідно розуміти, що будь-які повноваження небезмежні. Оптимальний обсяг делегованих повноважень залежить від безлічі факторів, і, перш за все, від можливості реалізації отриманих повноважень (повноваження не мають сенсу, якщо співробітник не може їх використовувати) та відповідності цих повноважень характером вирішуваних завдань. Кожне завдання має власну сферу відповідальності, що вимагає відповідних повноважень. І про це необхідно пам'ятати завжди, коли ви здійснюєте делегування.
Недостатність власних повноважень може змусити підлеглого вийти за їх межі. Вихід за межі повноважень називається перевищенням повноважень. Незважаючи на те, що перевищення повноважень в будь-якому випадку небажано, в критичних ситуаціях воно буває необхідно, так як часом є єдиним виходом, що дозволяє піти від ще більш негативних наслідків. У цьому випадку підлеглий зобов'язаний проінформувати про це вище керівництво. Однак повноваження можна вважати делегованими в оптимальному обсязі не тільки, коли рішення поставленої задачі не вимагає їх перевищення, але і має на увазі їх повне використання.

4.3. Типи повноважень
Розглянемо докладніше можливі типи (варіанти) повноважень.
Директор фірми передає завдання і повноваження начальнику відділу. Начальник відділу у свою чергу може передати частину виконання завдання одному зі своїх співробітників, наділивши його відповідними повноваженнями. Коли виконується така сувора структура передачі прав та обов'язків від вищої ланки до нижчого, такі повноваження називають лінійними. Це створює ієрархію рівнів управління.
Один з відомих прикладів суворо лінійної передачі повноважень - це ієрархія військової організації, армії.
Але, розібравшись докладніше, тут же ми можемо виявити й інший тип повноважень - штабні повноваження, які вперше були застосовані Олександром Македонським, коли йому було потрібно відокремити управління бойовими військами від планування бойових дій.
Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу.
Штабні повноваження можуть бути дуже обмеженими, фактично суто консультативними, або настільки широкими, що різниця між ними і лінійними повноваженнями практично зникає.
Можна виділити чотири основні різновиди штабних повноважень:
1) рекомендаційні - Передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультацією до певних фахівцям, однак рішення воно все одно приймає самостійно. Таким чином, керівництво просто отримує рекомендації;
2) обов'язкового погодження - Лінійні керівники мають узгодити ситуацію зі штабним апаратом, перш ніж приймати рішення і діяти самостійно;
3) паралельні повноваження - обсяг повноважень апарату розширюється, що дає йому право відхиляти рішення залежного від нього лінійного керівництва. Мета паралельних повноважень - система контролю за ланками лінійного керівництва і запобігання грубих помилок з його боку;
4) функціональні повноваження - апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як пропонувати, так і забороняти якісь дії в області своєї компетенції.
Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формується штабний (адміністративний) апарат.
Протягом багатьох років використання штабного апарату в сучасних організаціях було відносно обмеженим. Але з розвитком технологій і зовнішнього середовища бізнесу організаціям потрібно велика кількість різних кваліфікованих кадрів. На сьогоднішній день існує безліч типів штабних (адміністративних) апаратів. Але виділяють три основні типи (в залежності від функцій, які він виконує):
1) консультативний - В його обов'язки входить консультування лінійного керівництва у відповідних галузях знань. Наприклад, у галузі права, спеціальних технологій, підвищення кваліфікації та ін;
2) обслуговуючий - Найбільш відомий приклад обслуговуючого апарату - відділ кадрів. А також: відділ маркетингових досліджень, фінансовий відділ та ін Ці підрозділи надають керівнику інформацію, необхідну для прийняття рішень;
3) особистий - Апарат, в обов'язки якого входить безпосереднє забезпечення діяльності керівництва. До особової апарату зазвичай ставляться: секретар, референт, помічник.
4.4. Принципи делегування повноважень
Ми розглянули, що представляє собою процес делегування повноважень, для чого воно необхідно і які бувають повноваження. Тепер перш ніж перейти до розгляду самого процесу делегування, необхідно зрозуміти принципи, на яких він базується.
Це - єдиноначальність, відповідність, достатність, вмотивованість і координація.
Єдиноначальність означає, що співробітник повинен мати тільки одного безпосереднього начальника, перед яким він повинен нести відповідальність за виконання доручених йому завдань.
Відповідність означає, що склад і характер повноважень повинен відповідати складу і характером завдань, доручених працівникові.
Достатність означає, що масштаби відповідальності не повинні перевищувати індивідуальні можливості співробітника, тобто не можна вимагати від нього більше, ніж він може зробити. Частково цей принцип пов'язаний з принципом відповідності, тому що склад і характер повноважень, що знаходяться в розпорядженні співробітника, в значній мірі визначає весь спектр його можливостей.
Вмотивованість є невід'ємною частиною делегування повноважень, так як розширення сфери відповідальності співробітника веде до збільшення його зайнятості і має заохочуватися. Інша справа, що це заохочення може носити не тільки матеріальний характер.
Координація. Оскільки склад повноважень повинен відповідати важливість справ, він повинен динамічно змінюватися у відповідності з новими завданнями.
4.5. Етапи делегування
А тепер перейдемо до розгляду того, яким чином проводиться делегування повноважень.
Процес делегування носить поетапний характер і вимагає низки попередніх дій.
Для початку необхідно проаналізувати завдання і зрозуміти те, що потрібно отримати в результаті її виконання.
Зрозумівши сутність завдання, можна вирішити, кому слід доручити її рішення.
При цьому якщо питання про терміновість виконання не стоїть, то можливо, більш правильним рішенням буде доручити її менш досвідченому працівнику - це забезпечить можливість його професійного зростання. Однак недостатньо просто доручити завдання, необхідно також пояснити працівнику, яке місце займає його робота в загальній ієрархії цілей організації, поставити крайній термін виконання дорученої завдання, встановити стандарти якості, за якими буде оцінюватися її виконання, забезпечити співробітника необхідними ресурсами, встановити межі його повноважень.
Якщо доручення носить директивний характер, то на цьому процес делегування завершується, в іншому випадку необхідно переконатися, що співробітник правильно зрозумів доручену йому завдання і може його виконати.
Саме цей етап розділяє два основних підходи до делегування, розглянутих нами раніше.
І все ж було б наївно вважати, що на цьому процес делегування завершується. Завжди слід пам'ятати, що, доручаючи якусь справу своєму підлеглому, ви не знімаєте з себе відповідальність за правильне і своєчасне його виконання. Ось чому необхідно всіляко сприяти роботі своїх підлеглих, надаючи їм будь-яку посильну допомогу.
Необхідно також забезпечити контроль за процесом виконання завдання.
Контроль повинен забезпечувати виявлення прихованих помилок, однак це не повинно бути приводом для надмірного втручання, оскільки поява помилок неминуче. Необхідно всіляко намагатися діяти так, щоб підлеглі усували допущені помилки по можливості самостійно. Після того, як робота виконана, необхідно провести аналіз отриманих результатів, оцінку та заохочення працівників.

4.6. Причини, що перешкоджають делегуванню повноважень
При реалізації перелічених вище етапів можуть виникнути причини, що перешкоджають делегуванню повноважень.
Обидві сторони - як керівник, так і підлеглий - мають істотне значення для досягнення успіху. З огляду на це, Вільям Ньюмен перерахував ряд причин, по яких керівники можуть з небажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухилятися від додаткової відповідальності. Він виділив п'ять причин небажання керівника делегувати повноваження:
1. «Я це зроблю краще».
Керівник стверджує, що він зробить цю роботу краще. Але навіть якщо це і вірно, то він не зможе так само добре виконувати інші обов'язки, більш важливі для всієї організації в цілому.
Крім того, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.
2. Відсутність здатності керувати, бачити перспективу.
Деякі керівники так занурюються у повсякденну роботу, що не в змозі охопити довгострокову перспективу, і не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.
3. Відсутність системи контролю за роботою підлеглого.
Керівник повинен створити механізм контролю, і якщо він неефективний, у керівництва з'являються грунтовні причини для занепокоєння щодо делегування додаткових повноважень підлеглим.
4. Відсутність довіри до підлеглих.
Якщо керівник діє так, як ніби не довіряє підлеглим, то вони втрачають ініціативність і відчувають необхідність часто запитувати, чи правильно виконують роботу і починають відчувати себе невпевнено.
5. Боязнь ризику.
Оскільки ми вже знаємо, що при передачі повноважень відповідальність з керівництва не знімається, керівник може побоюватися, що делегування може породити проблеми, за які йому доведеться відповідати.
Тепер розглянемо, чому ж підпорядкований уникає відповідальності і блокує процес делегування.
Виділяють 6 основних причин:
1. Невпевненість у собі.
2. Боязнь критики, нарікань.
3. Перевантаження підлеглого. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити.
4. Відсутність стимулів. Підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів для прийняття додаткової відповідальності.
5. Відсутність необхідних ресурсів для виконання роботи. У підлеглого відсутні інформація та ресурси для успішного виконання завдання.
6. Боязнь ризику. Оскільки велика відповідальність збільшує ризик здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї.
4.7. Шляхи подолання перешкод
Як ми бачимо, незважаючи на важливість делегування, воно часто не приносить бажаного результату, тому що буває складно подолати вищевказані перешкоди. Подивимося, що може зробити менеджер, щоб делегування стало більш ефективним.
Для того щоб керівник міг довіряти своїм підлеглим, міг бути впевненим, що вони правильно зрозуміють завдання і виконають покладену на них роботу, він повинен бути упевнений в їх професіоналізмі. Для цього необхідно проводити постійне навчання персоналу.
Отримуючи нові знання і справляючись з новими завданнями, працівник буде набувати впевненість в собі, в тому, що він зможе впоратися з покладеними на нього обов'язками і буде більш ініціативно приймати повноваження.
Але щоб він міг справитися з роботою, йому потрібні певні ресурси. Найчастіше, формулюючи завдання, керівник забуває наділити працівника повноваженнями та надати йому необхідні ресурси: інформацію, матеріали, технічне забезпечення. Це ускладнює виконання завдання, або зовсім робить його неможливим.
Важливий момент у досягненні встановлених цілей - це інформування працівника. Щоб правильно зрозуміти і вирішити завдання, підлеглий повинен адекватно розуміти ситуацію, яка склалася як усередині організації, так і поза нею. Але щоб враховувати ці фактори, він повинен бути обізнаний про них. На підставі цього можемо зробити висновок, що одне із завдань керівника - забезпечити інформованість колективу.
Отже: висококваліфікований працівник, який володіє необхідними ресурсами та інформацією, робить свою роботу добре. Керівник, безсумнівно, захоче розширити його повноваження і дати йому нове завдання, не сумніваючись, що воно буде виконано. Але чи захоче виконавець прийняти додаткові обов'язки? Натомість він досить обгрунтовано буде очікувати винагороди. На жаль, дуже часто керівники забувають про систему стимулювання. Мотивація працівника буде набагато нижче, якщо він буде відчувати, що віддає організації більше, ніж отримує. Стимулювання може бути в будь-якій формі, як у вигляді матеріальної винагороди, так і просування по службі або подяки.
Незважаючи на перераховані шляхи подолання неефективного делегування, без ефективної системи контролю у керівника будуть грунтовні причини для занепокоєння щодо передачі додаткових повноважень підлеглим. Створення зворотного зв'язку необхідно, щоб виявити проблему перш, ніж відбудеться непоправна помилка.
Таким чином, ми виділили п'ять основних шляхів подолання перешкод:
· Навчання;
· Забезпечення ресурсами;
· Інформування;
· Стимулювання;
· Контроль.
Резюме
1. Делегування повноважень означає передачу відповідальності за виконання частини роботи, за яку, тим не менш, продовжує нести відповідальність керівник. Делегування, як спосіб встановлення організаційних зв'язків, є невід'ємною частиною процесу організації.
2. Роль делегування багатогранна: з одного боку, воно може виступати як стимул - спосіб мотивації діяльності працівників, з іншого боку, - як спосіб звільнити керуючого від частини малозначною роботи; як спосіб підвищення ефективності діяльності співробітників, і, нарешті, як спосіб підвищення їх професіоналізму, тобто як спосіб підготовки кваліфікованих кадрів.
3. Існує два основних погляду на процес делегування: з позиції керівника і з позиції підлеглого - вони відображаються в концепціях делегування.
4. Делегування має у своєму складі ряд елементів - етапів, без наявності яких воно втрачає свій сенс. Ці етапи і делегування в цілому базуються на ряді принципів, що дозволяють осмислити і оцінити ефективність делегування.
5. Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу.
6. Можна виділити наступні види штабних повноважень: рекомендаційні, обов'язкового узгодження, паралельні і функціональні.
7. Для консультування та обслуговування діяльності організації створюється штабний (адміністративний) апарат. Виділяють три основні його типи: консультативний, обслуговуючий і особистий.
8. Причини, що перешкоджають ефективному делегуванню повноважень, виникають як з боку керівника, так і з боку підлеглого. З боку керівника це найчастіше: думка, що він сам зробить роботу краще, відсутність системи контролю за роботою підлеглого, і, як наслідок, недовіра до підлеглих. Деякі просто не здатні керувати, бачити перспективу, навчати. Тому, занурюючись в щоденні дрібні турботи і уникаючи ризику, керівник сам створює напругу і нервову обстановку в колективі. А підлеглі, відчуваючи проявляемое до них недовіру, втрачають впевненість у собі, бояться критики, нарікань. Але дуже часто прийняття повноважень працівником заважає його перевантаження або відсутність необхідних ресурсів для вирішення поставлених завдань. Прийняття повноважень і нових завдань - це завжди відповідальність за їх виконання, і підлеглий просто боїться ризику, у нього відсутні стимули для виконання додаткової роботи.
9. Але є шляхи вирішення цих проблем, які можуть зробити делегування ефективним. Це стимулювання, навчання, як персоналу, так і самого керівника, забезпечення необхідними ресурсами, інформування та створення ефективної системи контролю.

ВИСНОВОК
1. Організація (організовиваніе виконання плану) - це одна з основних функцій менеджменту (управління), завданнями якої є:
§ формування структури підприємства;
§ визначення способів управління;
§ встановлення параметрів організації, режимів роботи її підрозділів і відносин між ними;
§ забезпечення діяльності організації ресурсами;
§ створення внутрішньої культури.
2. Важливе значення має те, яким чином організація поділена на різні блоки, тобто визначення її департаментализации. Розрізняють функціональну, продуктову, географічну департаменталізація, а також департаментализация по клієнтах і команду з перехресними функціями.
3. Управління може бути організовано єдиновладним або соучастним способом. Особливістю останнього є те, що вирішальна роль у прийнятті стратегічних рішень належить колективу.
4. Виконання менеджером функції організації передбачає здійснення наступних етапів:
§ побудова організаційної структури;
§ встановлення в ній взаємозв'язків;
§ забезпечення взаємодії за допомогою розпорядництва і контролю.
5. У процесі формування або коригування структури необхідно керуватися всіма основними відомими типами організаційних структур. Слід усвідомлювати всі їхні сильні і слабкі сторони:
· Лінійна організаційна структура - відрізняється простотою, дотриманням принципу єдиноначальності і чіткістю зв'язків та рівнів ієрархії. Основний її недолік-необхідність для керівника володіти різнобічними знаннями у всіх областях діяльності, тобто широкою спеціалізацією;
· Функціональна організаційна структура - використовується в тих випадках, коли особливо важливий професійний аналіз проблем та опрацювання управлінських рішень. Основний недолік пов'язаний зі складністю переплетення функціональних зв'язків, і як наслідок, труднощі з дотриманням принципу єдиноначальності;
· Лінійно-функціональна організаційна структура - є компромісною сумішшю двох попередніх. Дозволяє поєднувати сильні сторони лінійної та функціональної структур з одночасним взаємним зменшенням впливу їх недоліків;
· Штабна організаційна структура - ця структура орієнтована на вирішення комплексних проблем, пов'язаних з узгодженням діяльності підпорядкованих функціональних ланок. Основним недоліком є ​​можливість втрати зв'язків з основною (материнської) структурою при надмірному розширенні масштабів управління;
· Складна лінійно-функціональна структура з блокової диференціацією функціональних ланок - підходить для великих фірм або підприємств. Відрізняється надзвичайної громіздкістю і консерватизмом, ускладнює процеси координації діяльності та оперативного управління.
· Матрична організаційна структура - має велику адаптивністю до змін навколишнього середовища. Така структура характерна для великих фірм і транснаціональних корпорацій.
6. Нерозривний зв'язок з цілями підприємства забезпечується менеджером в ході планування. На кожному кроці виконання функції організації менеджер повинен «бачити» цілі, передбачені планами підприємства.
7. Необхідно розділяти виконання складних завдань на більш дрібні підзадачі, доручаючи їх виконання співробітникам.
8. Після доручення завдань необхідно координувати діяльність, досягаючи цим узгодженість роботи ланок організації.
9. Узгодженість роботи неможлива без розуміння кожним співробітником загальних цілей організації.
10. Норма керованості - це кількість співробітників, яким може ефективно управляти один менеджер.
11. Делегування, як спосіб встановлення організаційних зв'язків, є невід'ємною частиною процесу організації. Делегування грає неоднозначну роль: з одного боку, воно може виступати як стимул - спосіб мотивації діяльності працівників; з іншого, - як спосіб звільнити керуючого від частини малозначною роботи; як спосіб підвищення мобільності та ефективності діяльності співробітників, і, нарешті, як спосіб підвищення їх професіоналізму, тобто як спосіб підготовки кваліфікованих кадрів.
12. Існує два основних погляду на процес делегування: з позиції керівника і з позиції підлеглого - вони відображаються в концепціях делегування.
13. Делегування має у своєму складі ряд елементів - етапів, без наявності яких воно втрачає свій сенс. Ці етапи і делегування в цілому базуються на ряді принципів, що дозволяють осмислити і оцінити ефективність делегування.
14. Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу. Виділяють такі види штабних повноважень: рекомендаційні, обов'язкового узгодження, паралельні і функціональні.
15. Для консультування та обслуговування діяльності організації створюється штабний (адміністративний) апарат. Виділяють три основні його типи: консультативний, обслуговуючий і особистий.
16. Причини, що перешкоджають ефективному делегуванню повноважень, можуть виникати як з боку підлеглих, так і з боку керівника. Керівник може думати, що виконає роботу краще, - а це нерідко говорить про відсутність у нього здібностей керувати і про ймовірне недовіру до підлеглих. Природно, при відсутності довіри виникає острах ризику, що часто ускладнюється недосконалою системою контролю. Підлеглий може боятися відповідальності та пов'язаних з нею ризиком або просто не мати ресурсів для виконання завдання. Він може бути перевантажений або не мати стимулів для виконання додаткової роботи.
17. Але є шляхи вирішення цих проблем, які зроблять делегування ефективним. Це стимулювання, навчання (як персоналу, так і самого керівника), забезпечення необхідними ресурсами, інформування та створення ефективної системи контролю.

Література
1. Бусигін А. В. Ефективний менеджмент: Учеб. посібник - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 2002. - 704 с.
3. Основи теорії управління: Учеб. посібник під ред. В.М. Парахіна, Л.І. Ушвіцкого. - Фінанси і статистика, 2004. - 560 с.
4. Роббінс С.П., Коултер М. Менеджмент. - 6-е вид.: Пер. з англ. - М.: ВД «Вільямс», 2004. - 880 с.
5. Ріс Дж., темплар Р. Енциклопедія менеджера: Алгоритми ефективної роботи: Пер. з англ. - Альпіна Бізнес Букс, 2004. - 678 с.
6. Румянцева З. П. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.
7. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
8. Бикова А. Організаційні структури управління. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Інвест: Ін-т екон. стратегій, 2003. - 160 с.
8. Веснін В. Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.
9. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. М., 1996.
10. Організаційні структури управління виробництвом / Під загальною ред. Б.З. Мільнера. - М.: Думка, 1975.
11. Тейлор Ф. У. Менеджмент. - М., 1992.
12. Ховард К., Коротков Е. Принципи менеджменту. - М.: ИНФРА-М, 1996.

http://ua-referat.com