Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

      - строительство объектов производственного  назначения и социальной  сферы,  проектирование,  строительно-монтажные, пуско-наладочные, ремонтные  работы на всех видах оборудования и инженерных сетях;

      -  производство отдельных видов   машин,  оборудования  и материалов, ремонт бурового и нефтепромыслового  оборудования;

      - проведение научно-исследовательских и проектно-изыскательных работ;

      -   производство и реализация товаров  народного потребления.

      Руководство предприятием осуществляется единоличным  исполнительным органом – генеральным  директором, работающим по заключенному с Советом директоров контракту. 

      Особенности технологических процессов в  основных областях деятельности ОАО  «Татнефть», внешние условия, этапы  корпоративного развития, предопределили масштаб и организационную структуру  компании.

      Основные  функции структурных подразделений  ОАО «Татнефть» следующие:

• нефтегазодобывающие управления (НГДУ — 11 предприятий) - добыча и подготовка нефти и газа;
• управление «Татнефтегазпереработка» - внутрипромысловый сбор и использование попутного газа;
• центральная база производственного обслуживания электропогружных установок (ЦБПО ЭПУ) — прокат и ремонт электропогружных установок;
• центральная база производственного обслуживания по ремонту нефтепромыслового оборудования (ЦБПО по PHO) – ремонт нефтепромыслового оборудования;
• управление подготовки технологической жидкости для поддержания пластового давления (УПТЖ для ППД)- подготовка и перекачка технической жидкости;
• строительно-монтажное управление (СМУ «Татнефть») – выполнение проектных и строительно-монтажных работ;
• Альметьевское ремонтно-строительное управление (РСУ) – производство строительных материалов;
• управление «ТатАИСнефть» - эксплуатация автоматизированных информационных систем;
• управление «ТатАСУнефть» - внедрение и техническое обслуживание автоматизированных систем управления предприятием;
• татарское геологоразведочное управление (ТГРУ) - проведение геолого- съемочных, поисково-разведочных, научно-исследовательских и работ на нефть, газ, битумы, пресные и минерализированные подземные воды и  твердые полезные ископаемые;
• научно производственное управление «ЗHOK и ППД» - осуществление работ по защите нефтепромыслового оборудования от коррозии и поддержанию пластового давления;
• управление ПНП и КРС (3 - предприятия)- проведение мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов и капитального ремонта скважин;
• Бугульминский механический завод (БМЗ) - производство оборудования для нефтяной и газовой промышленности, а также товаров народного потребления;
• управление «Татнефтеснаб» - обеспечение структурных подразделений ОАО «Татнефть» товарами, необходимыми для осуществления хозяйственной деятельности (материалы, оборудование и др.);
• институт «ТатНИПИнефть»- научно-исследовательские и проектные работы;
• внешнеэкономическая фирма (ВЭФ) - организация и осуществление внешнеэкономической деятельности ОАО «Татнефть»;
• научно-исследовательская станция - разработка норм времени и нормативов на основные материалы, применяемые в нефтедобыче, бурении;
• управление безопасности - охрана производственных объектов, зданий и сооружений, ТМЦ;
• промышленно-торговая фирма (ПТФ) - ведение торговой деятельности;
• управление по реализации нефти и нефтепродуктов - общее руководство и организация реализации нефти нефтепродуктов;
• управление бурением - организация и ведение буровых работ;
• торгово-технический дом - организация торговой деятельности;
• исполнительный аппарат - руководство финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Татнефть». Организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Татнефть» представлена в приложении №1.

      ОАО «Татнефть» является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России (6-я позиция среди нефтяных компаний России). «Татнефть» является холдинговой вертикально-интегрированной компанией, осуществляющей нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки. «Татнефть» имеет более 400 автозаправочных станций во многих регионах России и Украины.

      В состав вертикально интегрированной  холдинговрой компании ОАО      «Татнефть» входит 31 структурное подразделение  и 43 дочерних общества.

      Организация управления дочерними и зависимыми обществами осуществляется:

      -исполнительными органами управления и структурными подразделениями в пределах их компетенции;

      -управляющими  компаниями посредством заключения  договоров между этими компаниями  и другими хозяйственными обществами  по передаче функций исполнительной  дирекции.

      Основные  приоритеты организации управления Группой «Татнефть»:

      -единая  миссия и стратегия развития;

      -прозрачность  производственной и финансовой  деятельности;

      -обеспечение  справедливых интересов всех  участников Группы, а также других  заинтересованных сторон;

      -баланс  распределения полномочий и зон ответственности на каждом управленческом уровне;

      -единые  корпоративные стандарты, распространяемые  на ОАО «Татнефть», структурные  подразделения, дочерние и зависимые  общества;

      -единые  механизмы корпоративного управления  и корпоративного контроля;

      -оценка  корпоративных и производственных  рисков;

      -эффективное  использование финансовых, имущественных  и иных активов и ресурсов;

      -повышение  интеллектуального потенциала, в  том числе, развитие научно-технической  базы, укрепление корпоративного бренда и комплекса нематериальных активов;

      -корпоративная  социальная ответственность.

      ОАО  «Татнефть»  ведет добычу на 57 нефтяных месторождениях.

      Компания  стала первой российской нефтяной компанией, американские депозитарные расписки которой  вошли в котировки Лондонской и Нью-Йоркской фондовых бирж.

      О преобразовании ОАО «Татнефть» в вертикально-интегрированную холдинговую компанию было принято решение 22 июня 2001 года на годовом собрании акционеров компании. Таким образом, акционеры признали, что «Татнефть» состоялась как вертикально интегрированная компания, развивающая не только добычу (в 2000 году было добыто более 23 млн т нефти), но и ее переработку и реализацию.

      Компания  «Татнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.

    Таким образом, ОАО «Татнефть» - это вертикально интегрированная холдинговая компания, включающая полный комплекс видов деятельности - от разведки и бурения до добычи, переработки и реализации нефти, нефтепродуктов и продуктов нефтехимии; мощный производственный, технический и интеллектуальный потенциал; разработка, внедрение и экспорт новейших технологий. В состав управляющей компании входят 9 предприятий. Общий состав работающих составляет более 21 тысячи человек.  

      2.2. Основные стратегические характеристики, организационного развития компании 

      Миссия  Компании: укрепление статуса международно признанной, финансово устойчивой компании как одного из крупнейших вертикально интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

      ОАО      «Татнефть» стремится завоевывать и сохранять потребителей, предлагая им услуги, выгодные для них по  цене и качеству.

      В рамках стратегии развития Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

     ОАО      «Татнефть» находится в постоянном поиске и освоении новых областей бизнеса и рынков, не ограничиваясь только оказанием сервисных услуг по ремонту на скважинах. Наличие возможности проникновения и расширения присутствия на избранных им рынках – это такой же важный критерий для инвестиционных решений, как экономический аспект и оценка рисков.

     Прибыльность  является необходимым условием, обеспечивающим возможность выполнения своих обязательств и успешного ведения дел. Она  питает непрекращающиеся капитальные  вложения в разработку и производство продуктов и услуг в будущем для удовлетворения спроса потребителей.

     Деятельность  ОАО  «Татнефть» сопряжена с ответственностью по обеспечению  приемлемого прироста средств акционеров и повышения качества жизни своих сотрудников.

     В менеджменте ОАО  «Татнефть» стратегическая управляющая функция остается за советом директоров. Как трактует Федеральный закон от 24 ноября 1995 года «Об акционерных обществах», «к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета) относится определение приоритетных направлений деятельности общества». Нынешний совет директоров ОАО  «Татнефть» по сути - это группа компетентных лиц, принимающих решение по самым судьбоносным вопросам с учетом интересов всех акционеров, включая и государство.

     Время показывает, что это именно так. ОАО  «Татнефть» вот уже 25 лет оказывает конкурентоспособные сервисные услуги.

     Здесь, с точки зрения совета директоров, было бы очень кстати добиться принципиального  прорыва в технологиях и качественного  скачка к снижению себестоимости, но, учитывая, что глобально отличиться от конкурентов не удается пока никому в мире, нужно было увидеть другие конкурентные преимущества. Настоящий хозяйственник в этой ситуации должен был подумать, прежде всего, о том, как оказывать широкий спектр услуг, то есть. В науке об управлении такой процесс, названный диверсификацией, есть один из главных законов бизнеса.

     Совет с первого заседания начал  проводить жесткую политику диверсификации производства.

     Диверсификация (от лат. diversus-разный и facere-делать)обозначает:

     1) Расширение ассортимента, изменение  вида продукции, производимой  предприятием, фирмой, освоение новых  видов производств с целью  повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую  диверсификацию называют диверсификацией производства;

     2) Распределение вкладываемых в  экономику или кредитуемых денежных  капиталов между разнообразными  объектами с целью снижения  риска потерь и в надежде  получить более высокий доход.  Такую диверсификацию именуют  диверсификацией кредитов. 

     Вначале это натолкнулось на некоторый консерватизм, а затем шаг за шагом совместными  усилиями исполнительной дирекции и  совета директоров он преодолевался. Сейчас диверсификация уже дает ощутимые результаты, и это стало одним из главных  направлений в Программе развития предприятия на перспективу.

     В результате ОАО  «Татнефть» удалось выиграть время и подойти к мировому нефтяному кризису и последовавшему за ним финансово-экономическому кризису в России относительно подготовленным.

     Это позволило совету директоров принять стратегический план не просто на удержание позиций на рынке, но и на агрессивную экспансионистскую политику, нацеленную на то, чтобы оставить российских конкурентов и конкурентов из СНГ далеко позади и сделать их бизнес абсолютно безнадежным. Меры для этого - диверсификация, улучшение качества собственной продукции, агрессивная политика цен на российском рынке и рынках СНГ и выход на зарубежные рынки.

     И первое, что было сделано в рамках стратегии диверсификации, - расширено  сервисное обслуживание. На базе филиалов и представительств ОАО  «Татнефть» были созданы самостоятельные дочерние компании в Сургуте, Нижневартовске, Усинске, Когалыме, Нефтеюганске, объединенные в сеть сервисных центров по обслуживанию оборудования, производимого заводом. Через такие центры осуществляются подбор установки индивидуально для каждой скважины, техническое обслуживание, включающее монтаж, запуск, контроль эксплуатации, и оказание других услуг, связанных с обслуживанием, а также обучение потребителей. Доступность и дешевизна этих услуг делают основной продукт ОАО  «Татнефть» еще более предпочтительным для российских заказчиков.

     Сам процесс сопровождается изменениями  в структуре предприятия и  постепенным приданием ей черт холдингового типа с выделением дочерних производственных единиц, работающих «на сторону» и самостоятельно строящих свою маркетинговую политику, что более соответствует новым задачам развития предприятия и позволяет более гибко действовать в сегодняшних условиях, а следовательно, добавляет шансов на успех.

     Сегодня в освоении внешнего рынка совет  видит стабильный, перспективный  бизнес и надежный источник дохода.

     Вообще  поиск возможностей эффективного сбыта, выявление потребности рынка  в каком-то товаре, который можно  было бы начать производить на предприятии, - задачи очень сложные. Решение их начинается от результативно поставленной работы службы маркетинга, такая служба должна быть крепкой и мобильной. На заводе этому уделяется особое внимание: существуют специальные требования к приему сотрудников, установлена прогрессивная система оплаты их труда.