Перспективное направление развитие организации на примере ОАО «Татнефть»

      Последовательность  этапов планирования отражена в сетевом графике, который является неотъемлемой частью стандарта.

      Источники дополнительных доходов к базовому прогнозу представлены на рисунке 3.4.

      Рис. 3.4. Источники дополнительных доходов к базовому прогнозу

      Стандарт  формирования прогноза финансово-хозяйственной  деятельности на трехлетний период вступил  в действие с 1 января 2008 года.

     Таким образом, целью  ОАО «Татнефть» на краткосрочную и долгосрочную перспективу является:  достижение и поддержание устойчивого финансового положения; расширение рынков сбыта производимой продукции; удовлетворение потребностей российских и зарубежных потребителей в качественной, конкурентоспособной продукции;активное участие в социально-экономическом  развитии РТ и РФ в части  увеличения уровня занятости и оплаты труда, а также пополнения «живыми» деньгами соответствующих бюджетов.

     Для осуществления вышеизложенной стратегии развития ОАО «Татнефть» необходимо:

     -четкое  разделение функций, прав и  ответственности  между дочерними  обществами и Управляющей компанией;

     -отслеживание  тенденций конъюнктуры рынка  для своевременного  реагирования  и принятия мер по модернизации  и замене оборудования, обновлению и расширению номенклатуры  выпускаемой продукции;

     -активный  поиск новых товарных рынков  и определение   перспективных  потребностей;

     -ускорение  оборачиваемости текущих активов  через совершенствование системы  расчетов между дочерними обществами и подразделениями ОАО «Татнефть»;

     -снижение  величины постоянных расходов  путем реструктуризации производства, совершенствования структуры управления  производством, сокращения избыточных  производственных мощностей;

     -совершенствование  системы входного и внутреннего контроля качества.

     -совершенствование  системы управления качеством;

     -совершенствование  кадрового менеджмента, системы   морального и материального стимулирования  работников.

     Основными положительными моментами программы  являются :

     -снижение затрат на производство обеспечит улучшение финансовых показателей деятельности предприятия;

     -оптимизация  организационной структуры приведет  к повышению эффективности управления  производством, росту производительности  труда;

     -разработка  новых моделей насосов повышенного технического уровня  способствует росту конкурентоспособности продукции, позволит расширить присутствие на рынке сбыта;

     -учитывая  достаточно широкий ассортимент  выпускаемой предприятием продукции  попытаемся определить основные  и наиболее важные задачи, по возможности максимально обобщив их:

     -увеличить  рентабельность;

     -увеличить  объемы выпуска продукции предприятия;

     -обеспечить  получение прибыли от основной  деятельности;

     -сократить  непроизводительные потери рабочего  времени;

     -сократить потери от внутреннего брака;

     -сократить  затраты на гарантийный ремонт;

     -сократить  затраты на приобретение материалов;

     -увеличить  количество единиц технологического  оборудования, соответствующим требованиям  технологической точности;

     -уменьшить  число рекламаций на всю выпускаемую продукцию;

      -успешной  работе по решению поставленных  задач препятствуют ряд проблем  финансового, организационного, технического  и политического характера. 

     Актуальным  для ОАО «Татнефть» является разработка мер по повышению эффективности производства, включающих в себя:

• улучшение организации производства;
• снижение уровня брака;
• альтернативные технические решения;
• мероприятия организационного характера.

     На  сокращение общих затрат и улучшение  управляемости холдинга направлено внедрение корпоративной информационной системы. Такая система (BAAN) внедряется на ОАО «Татнефть». По мере внедрения она будет тиражирована на другие предприятия холдинга ОАО «Татнефть».

     Таким образом, руководство компании ОАО «Татнефть» ставит перед собой конкретные цели в области управления качеством на предприятии. Разрабатывает мероприятия по повышению эффективности производства. Реализация данных мер позволит повысить эффективность производства.  Создание эффективных систем качества, ориентированных на внедрение современных технологий и методов менеджмента качества, является залогом устойчивого положения предприятия на рынке.  

 

       Заключение 

      Таким образом, подводя итог теме исследования необходимо отметить следующие аспекты.

      Таким образом, управление  это коммерческая деятельность для получения прибыли, в которой участвуют информация, люди, технология, сырье и другие факторы. Сущность управления предприятием определяется теми процессами управления организацией, которые  включают формулирование целей, принятие решений в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, координацию деятельности подразделений и контроль.  Функции управления: планирование, организация, регулирование, стимулирование и контроль. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

      Производственная  структура предприятия представляет собой форму организации производственного  процесса, который включает подразделения  производства и подразделения, обслуживающие  работников, а также связи между ними, взятые в совокупности. Первичным звеном в производственной структуре является рабочее место. Группы рабочих мест образуют производственные участки, последние, в свою очередь, - цеха. Процесс  управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшая характеристика аппарата управления является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.

      К объединению в крупные структуры предприятия побуждают и такие специфические российские факторы, как необходимость восстановления разрушенных производственно-технологических связей и структурной перестройки производства. Выделяются следующие основные объединения региональной интеграции промышленных предприятий – это холдинги и финансово-промышленные группы.  Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп выделяются: обеспечение гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

    ОАО «Татнефть» - это вертикально интегрированная холдинговая компания, включающая полный комплекс видов деятельности - от разведки и бурения до добычи, переработки и реализации нефти, нефтепродуктов и продуктов нефтехимии; мощный производственный, технический и интеллектуальный потенциал; разработка, внедрение и экспорт новейших технологий. В состав управляющей компании входят 9 предприятий. Общий состав работающих составляет более 21 тысячи человек.

      Рассмотрев  разработку стратегии управления конкурентоспособностью на ОАО «Татнефть» необходимо отметить, что ОАО  «Татнефть» стремится завоевывать и сохранять потребителей, предлагая им услуги, выгодные для них по  цене и качеству. Прибыльность является необходимым условием, обеспечивающим возможность выполнения своих обязательств и успешного ведения дел. В менеджменте ОАО  «Татнефть» стратегическая управляющая функция остается за советом директоров. И первое, что было сделано в рамках стратегии диверсификации, - расширено сервисное обслуживание. Через такие центры осуществляются подбор установки индивидуально для каждой скважины, техническое обслуживание, включающее монтаж, запуск, контроль эксплуатации, и оказание других услуг, связанных с обслуживанием, а также обучение потребителей.

     Таким образом, целью  ОАО «Татнефть» на краткосрочную и долгосрочную перспективу является:  достижение и поддержание устойчивого финансового положения; расширение рынков сбыта производимой продукции; удовлетворение потребностей российских и зарубежных потребителей в качественной, конкурентоспособной продукции;активное участие в социально-экономическом  развитии РТ и РФ в части  увеличения уровня занятости и оплаты труда, а также пополнения «живыми» деньгами соответствующих бюджетов.

     Для осуществления вышеизложенной стратегии  развития ОАО «Татнефть» необходимо:

     -четкое  разделение функций, прав и ответственности  между дочерними обществами и Управляющей компанией;

     -отслеживание  тенденций конъюнктуры рынка  для своевременного  реагирования  и принятия мер по модернизации  и замене оборудования, обновлению  и расширению номенклатуры  выпускаемой продукции;

     -активный  поиск новых товарных рынков  и определение   перспективных  потребностей;

     -ускорение  оборачиваемости текущих активов  через совершенствование системы  расчетов между дочерними обществами  и подразделениями ОАО «Татнефть»;

     -снижение  величины постоянных расходов путем реструктуризации производства, совершенствования структуры управления производством, сокращения избыточных производственных мощностей;

     -совершенствование  системы входного и внутреннего  контроля качества.

     -совершенствование системы управления качеством;

     -совершенствование  кадрового менеджмента, системы   морального и материального стимулирования  работников.

     Реализация  данных мер позволит повысить эффективность  производства.  Создание эффективных  систем качества, ориентированных на внедрение современных технологий и методов менеджмента качества, является залогом устойчивого положения предприятия на рынке.

 

       Список использованной литературы 

1. Антонов Г.Д., Губкин А.А., Иванов О.П. Банкротство: проблемы, опыт, решения. - М., 2008. – 194 с.
2. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. О необходимости реформирования коммерческой службы промышленных предприятий в трансформируемой экономике // Вестник КузГТУ. - 2010. - № 3. - С.93-94.
3. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. Создание единой маркетинговой службы в отраслевой интеграционной структуре // Вестник КузГТУ. – 2010. - № 3. - С. 94-95.
4. Веснин В.Р. Теория организации в схемах: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2008. – 128 с.
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ.,М.: ИНФА-М, 2008. – 445 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 2006. – 350 с.
7. Гвишиани Д.М. Организация и управление. Издат.3-е, перераб. – М.: Из-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. – 265 с.
8. Горфинкеля В.Я. Экономика предприятия. - М.: Издательство, 2001. -147 с.
9. Дука Б., Печерский А. Холдинги. -М.: 2009. – 141 с.
10. Долгопятова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 2010. - № 11. - С. 119-130.
11. Зиннатов А.С. ОАО «Татнефть» сегодня и завтра//Нефть и жизнь. -2010. - № 8.- С.23-25.
12. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.
13. Козлова О.В. Управление производством. - М.: Издательство, 2006. – 111 с.
14. Милнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА- М, 2008.-186 с.
15. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией, М.: ИНФРА –М, 2007. – 618 с.
16. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией; Уч.изд.2-е перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2007. – 716 с.
17. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРСУ, 2007. – 296 с.
18. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы: Модульная программа для менеджеров. Модуль № 3. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 720 с.
19. Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп., М.: Финансы и статистика, 2007.- 421 с.
20. Скрынченко Б.Л. Теория организации: учебное пособие / Скрынченко Б.Л. – М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 287 с.
21. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 248 с.
22. Скворцов А.П. Холдинги//Нефть и жизнь. -2010. - №2.- С.14-17.
23. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: АКАЛИС, 2007. – 215 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 436 с.
25. Чуев И.Н. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корорация «Дашков и К»,2007. – 416 с.
26. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006. – 282 с.
27. Экономика предприятий: Учебник для вузов / Под. ред. О. И. Волкова.-2-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА – М, 2009.- 328 с.