Планирование на малых, средних и крупных предприятиях

Содержание.

Введение……………………………………………………………………….…….3

Глава 1 Планирование на малых, средних и крупных предприятиях………….. .5

1.1 Планирование в системе управления предприятием………….…………...….5

1.2 Особенности планирования на малых, средних  и крупных предприятиях..13

Глава 2 Финансовое  планирование на малых и средних предприятиях ………22

2.1 Малые и крупные предприятия, их взаимодействие………………………...22

2.2 Финансовое  планирование на малых и средних предприятиях …………....24

Заключение…………………………………………………………………….........31

Библиографический список …  … ………………………………..…….………....32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

       Планирование как процесс играет важную роль в деятельности любого предприятия, не зависимо от его размеров и является процессом, предопределяющим дальнейшую тактику и динамику развития фирм и организаций. Особенности планирования во многом бывают обусловлены размерами самого предприятия, долей рынка, которую оно охватывает, его возможностями. Исходя из этого, я считаю выбранную мною тему достаточно актуальной.

       Целью данной работы является рассмотрение особенностей планирования на малых, средних и крупных предприятиях. Задачами данной работы являются:

1.  рассмотреть роль планирования в системе управления предприятием;

2.  охарактеризовать особенности планирования на предприятии в зависимости от его размеров;

        Объектом исследования являются особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях. В роли предмета исследования выступают организационная структура предприятия, финансовое, стратегическое, тактическое планирование в зависимости от размеров предприятия, на котором они используются.

       Теоретическая  база исследования.

        В  теоретической части использована  литература по внутрифирменному планированию и контроллингу таких авторов, как Анискин Ю.П., Павлова А.М.

        Методы  исследования.

        Основные  методы, которые были использованы  в исследовании: сравнительный анализ, изучение особенностей планирования предприятий в зависимости от их размеров и возможностей

        Структура работы.

       Данная работа состоит из введения, где рассматривается ее основное содержание, актуальность, предмет и объект, цель и задачи; основной части, состоящей из двух глав, включающих теоретическую и практическую часть. В теоретической части дается основное определение и характеристика понятия планирование, раскрываются его основные аспекты. Приводятся главные особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях. В практической части рассматривается взаимодействие крупных и малых фирм на рынке, дается описание финансового планирования на малых и средних предприятиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 Планирование на малых, средних и крупных предприятиях.

1.1 Планирование в системе управления предприятием.

        В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую социально-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.

        В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социально-политические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификацию работников, их поведение, реакцию на нововведения.

        Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенным потенциалом (возможностями), поэтому система управления фирмой должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

        Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции: обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности и повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие.

           Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс выделяемых ресурсов, так как, например, чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат и текущая деятельность не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде. В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и фирма попадает в кризисную ситуацию (или банкротство).

        В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимания развитию, фирма может успешно функционировать в краткосрочном периоде, а затем теряется конкурентоспособность, уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и фирма резко снижает свою финансовую устойчивость и движется к банкротству.

        Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития фирмы необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов деятельности предприятия.

        Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

        При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад (рецессия), либо депрессия (стагнация), либо подъем и устойчивый рост.

        Цикличность состояния обусловлена действием не только факторов внешней среды, но и внутренними факторами. Всегда сопровождается кризисами — промышленными, экономическими. Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику страны, жизнь общества, так как в этот период происходит кризис, застой в развитии, увеличивается безработица и ухудшается жизнь общества, людей.

        Одновременно кризисная ситуация является причиной и источником активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост.

        Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.

        К внешним факторам относят: состояние рынка и положение на нем предприятия; общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие; уровень платежеспособного спроса потребителей; положение поставщиков; уровень инфляции; величина процентных ставок за кредит.

        Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них влиять. Поэтому они являются слабоуправляемыми со стороны предприятия. Однако руководители должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность.

        Используя результаты прогнозов изменения состояния экономики, предприятия могут соответственно планировать и свою деятельность в позитивном направлении.

        К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся кадровый потенциал, состояние основных фондов (оборудование и т. п.), объем оборотных средств, величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных), уровень загрузки производственных мощностей, прогрессивность используемых технологий, темпы обновления продукции и производства.

        Эти факторы относятся к управляемым со стороны руководства предприятия, и подходить к ним необходимо с учетом цикличности развития.

        На каждом предприятии происходят экономические колебания показателей (прибыли, рентабельности и др.) в зависимости от принятых управленческих решений. Эти колебания происходят в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью. Например, в процессе обновления продукции, технологии, техники на предприятии нарушается установившееся состояние производства, и в определенный переходный период происходит ухудшение экономического состояния предприятия, однако затем, когда предприятие адаптируется к новшествам и заканчивается период освоения и обучения, экономическое состояние предприятия улучшается, и оно находится уже на качественно новом уровне на ближайший этап развития.

        Так как каждый этап развития предприятия требует соответствующих инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались денежные средства для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, а затем использовался для развития.

        Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала фирмы, но и цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.

        Внутрифирменное планирование, являясь органическим элементом системы управления, оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.

        Так как планирование — это процесс проектирования желаемого будущею и эффективных путей его достижения, то конечным результатом такого процесса являются плановые решения, являющиеся основой для последующей целенаправленной деятельности фирмы.

        Плановое решение взаимосвязано с совокупностью организационно-технических, экономических, финансовых и социальных решений и отражает необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в перспективе.

        Взаимосвязанность решений с плановым заданием представляет принципиальную трудность процесса планирования. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение желательного состояния, определяемого стратегией и тактикой развития фирмы.

        Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей (тактической) ориентацией в деятельности концерна.

        Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами - текущим и стратегическим).

        Задачами текущего бюджета являются:

- обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

- капиталовложения в увеличение мощностей;

- расходы на снижение себестоимости.

        Для стратегического бюджета (или бюджета развития) характерны:

- капиталовложения в повышение конкурентоспособности изделий;

- расширение сферы применения и зоны рынка сбыта;

- инвестиции в диверсификацию (расширение сфер деятельности).

        Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.

        Планирование деятельности предприятия осуществляется для различных периодов деятельности, поэтому различают несколько видов планов:

        По времени планы делят на краткосрочные (до года), среднесрочные

(более года) и долгосрочные (свыше 3 лет).

        По значимости и перспективности решаемых задач, а также по величине используемых инвестиций различают планы стратегические, тактические (текущие), оперативные.

        По признаку подчиненности (иерархии) существуют планы корпоративные, планы юридически самостоятельных хозяйственных единиц

(отделений), планы структурных  подразделений и индивидуальные планы работников.

        В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

        С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования. Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. Это не означает, что текущим планированием высшее звено управления не должно заниматься, однако соотношение между стратегической и текущей деятельностью должно составлять 85:15, а для интегрированных образований (ФПГ, холдинг, концерн) — 90:10. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач (как, например, в матричных структурах управления).