Преодоление сопротивления персонала изменениям в организации

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих.⁷

Глава 3. Сопротивление организационным изменениям и способы его преодоления на примере "Фаисом-лаборатории"

На определенной стадии функционирования предприятия,руководство компании приходит к осознанию необходимости внедрения изменений. Причин, приводящих к этому осознанию, довольно много: повышение эффективности работы предприятия, оптимизация организационной структуры, расширение существующего бизнеса, повышение конкурентоспособности и т.д. Одним словом, причин много, но речь в этой статье пойдет не о них. В любом случае - умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации в условиях современной действительности. Заранее оговорюсь, что проведение организационных изменений в настоящей статье будет рассматриваться в контексте проектного управления с присущей ему проектной атрибутикой: наличие руководителя проекта, проектной команды, бюджета, временных рамок и т.д. Итак, руководство компании в силу тех или иных обстоятельств принимает решение о проведении изменений, реализация которых позволит перейти организации на новый, более качественный уровень. При этом изменения могут затронуть структуру управления, бизнес-пpoцeccы и основную деятельность, систему управления персоналом и пр. Определив, что и с какой целью следует изменить, необходимо далее проанализировать все основные риски, связанные с планируемыми преобразованиями. К наиболее значительным внутренним рискам относится риск сопротивления персонала, как линейных руководителей и сотрудников, так и топ-менеджеров.

Этот риск возможен на любой стадии проводимых изменений и может привести к срыву сроков проекта из-за:

боязни коллектива ввода контроля над его деятельностью, повышению прозрачности;

неправильного понимания целей и стратегии изменений;

естественного желания стабильности и безопасности, боязни ухудшения условий работы;

необходимости предпринимать дополнительные усилия и участвовать в принудительном обучении.

Индикаторами этого риска могут быть саботаж, сознательное затягивание или срыв сроков проведения изменений, невыполнение указаний руководства, непредоставление запрашиваемой информации, отчетов и т.д.

Вообще, на тему управления изменениями и сопутствующего ему сопротивления пишут давно и много, различными авторами приводятся различные виды сопротивлений организационным изменениям, выделяется не один десяток причин, лежащих в основе данных сопротивлений. Из всего многообразия предлагаемых классификаций наиболее рациональной, на мой взгляд, является классификация, согласно которой все формы сопротивления можно условно свести к двум определяющим:

систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, неполной информации или неверной ее интерпретации, ограниченности навыков и возможностей);

поведенческая (протекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Исходя из данной классификации, в рамках настоящей статьи будут рассмотрены соответствующие механизмы, позволяющие нивелировать возникающие сопротивления.

Для преодоления систематической формы сопротивления при проведении организационных изменений необходимо использовать следующие методы и способы:

привлечение к участию в проекте;

кадровые перестановки и назначения;

явное и неявное принуждение.

обучение и предоставление информации;

При этом первые 2 способа относятся к так называемым "мягким" методам, а последние 2 - к "жестким". Подход с ориентацией на принуждение (жесткие методы), как правило, применяется в рамках острого дефицита временных ресурсов при условии наличия у руководителя проекта достаточных полномочий, когда угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Применение "жестких" методов связано с определенным риском, поскольку персонал в большинстве случаев все равно будет продолжать сопротивляться проводимым изменениям, правда сопротивление перейдет уже в непрямую, скрытую фазу.

Более эффективным (хотя в ряде случаев и более длительным) является применение "мягких" методов. Но, тем не менее, чтобы проводимые изменения прижились и не сошли на нет с течением времени, необходимо чтобы революция произошла, прежде всего, в головах, следовательно, требуется ясно и четко донести до сотрудников важность и необходимость проводимых изменений.

По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, именно поэтому перед началом проектных работ специалистами "Фаисом-лаборатории" обязательно проводится обучающий семинар. При этом особую роль играет понимание осуществляемых преобразований, которое приходит посредством обучения TAG-технологии: в процессе лекционных и обязательных практических занятий происходит расстановка приоритетов, появляется новый взгляд на старые проблемы и именно это является залогом успеха внедрения проекта как философии постоянного развития и самосовершенствования организации.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников. Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. Некоторые специалисты считают, что сотрудникам следует предоставить самостоятельно выбирать пути и методы действия, необходимые для проведения преобразований, тем самым стимулируя творческий подход и креативность. Однако у этого подхода есть существенные недостатки - не имея четкого плана действий и не обладая достаточными знаниями и опытом, сотрудник может затратить слишком много времени и сил на поиски собственных методов, что отнюдь не добавляет оптимизма участникам проекта, а иногда и вовсе заставляет их отказаться от намеченных планов. Практика проведения проектных работ сотрудниками "Фаисом-лаборатории" доказала эффективность другого подхода: сотрудникам предприятий сразу же предоставляется опорный методологический материал, что позволяет избежать неоправданной потери времени на поиски собственных методов и путей решения проблемы, и в то же время не ограничивает креативность персонала, поскольку методологический материал представляет собой не готовые решения (ибо каждое предприятие требует индивидуального подхода, в связи с чем универсальных решений не существует), а только инструкции и разработанные шаблоны и формы, которые необходимо наполнить содержанием, следуя разработанным инструкциям. При этом по завершению очередного этапа проекта, связанного с организационными изменениями, специалистами "Фаисом-лаборатории" проводится обучение, тренинги и аттестация персонала, направленные на закрепление приобретенных навыков.

Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала компании о проводимых изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса проводимых изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого из этапа проекта.

Для преодоления поведенческой формы сопротивления необходимо провести анализ поведения сотрудников, выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Методики, применяемые специалистами "Фаисом-лаборатории", позволяют еще на стадии предпроектной диагностики определить очаги возможного сопротивления персонала, в т. ч. и скрытых форм, путем выделения групп риска. Принадлежность сотрудника к группе риска характеризует его возможное поведение при внедрении изменений в компании. Так, сотрудник, относящийся к 1-й (самой опасной) группе риска - однозначно будет так или иначе противодействовать внедрению изменений любого характера и любого масштаба. Сотрудник 2-й группы риска, скорее всего, будет протестовать в том случае, если изменения будут касаться его. Для сотрудников третьей группы риска характерен скрытый саботаж или переход в одну из неформальных группировок внутри коллектива, осуществляющую такой саботаж, при серьезных изменениях в компании. Сотрудник, принадлежащий к 4-й группе риска, скорее всего, не будет противодействовать изменениям, направленным на улучшение деятельности компании в целом, однако при серьезной реорганизации от него можно ожидать осознанного противодействия или частичного игнорирования распоряжений, особенно если изменения касаются его непосредственно.

Идентификация и отнесение сотрудника к определенной группе риска позволяет использовать превентивные методы, направленные на снижение негативной реакции и адаптации сотрудников к процессу изменений, которые могут включать проведение индивидуальных и коллективных разъяснительных мероприятий по каждому новому этапу работ, пересмотр системы мотивации, кадровые перестановки и прочее.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Богатый опыт, накопленный специалистами "Фаисом-лаборатория" при проведении проектов, связанных с организационными изменениями, позволяет прогнозировать достаточно большое число возможных рисков, а разработанные методики позволяют снизить уровень сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятий. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, а рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.

          Заключение

 

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выбор стратегии осуществления изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрены основные методы преодоления сопротивления коллектива;

2. изучена данная тема на примере предприятия "Фаисом-лаборатории"

Во второй главе были представлены основные причины, вызывающие сопротивление организационным изменениям у сотрудников. Также был раскрыт один из основных подходов, связанных с преодолением сопротивления-Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Библиографический список

Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2002.

Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2009.

Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004.

Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник /под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2000.

Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшин - М.: ЮНИТИ, 2005

Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3

Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.

Томсон А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд - М.: ЮНИТИ, 2004

Уткина Э.А. Стратегический менеджмент / под ред. Э.А. Уткина - М.: ЭКМОС, 2004

¹ http: //www.elitarium.ru/                         

² http: //community. livejournal.com            

³

⁴ Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

⁵ Антикризисное управление: Учебник. Под ред.Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2000г. - 120с.

⁶Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2002.

⁷ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.