Процесс и методы организационного проектирования

Содержание

Введение

    Важнейшей задачей для любой организации  является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации. Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации. История научного подхода к организационному проектированию насчитывает менее ста лет. Тем не менее, сегодня сложилось немало течений и методологических подходов к оргпроектированию.

    Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Процесс проектирования организационной  структуры

    Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

    Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
3. Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

    Когда требуется взаимодействие многих звеньев  и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемые, органиграммами.

    Органиграмма  представляет собой графическую  интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочиванием взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающих при организации согласованного выполнения необходимых задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

    Оценка  эффективности является наиболее важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

    Комплексный набор критериев эффективности  системы управления формируется  с учётом двух направлений оценки её функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям и результатам.

    Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно тяжело.

    При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала  как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

    Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

    Организационная структура подразделения и ее управление не стоят на месте, а постоянно изменяются, модернизируются в соответствии с меняющимися условиями окружающей действительности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методы организационного проектирования, их значение и задачи

    «Специфика  проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности¹»

    Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

• в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления АСУ;
• создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• проектирование сложнейшего механизма – механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

    В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики²»

    При определении системности самого подхода к формированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управления системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

    Этап 1 – выявление и описание элементов  внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

    Этап 2 – выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

    Этап  3 – определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь);

    Этап 4 – проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

    Этап 5 – формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

    Существуют  некоторые требования к организационному управлению:

1. Устойчивость – это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.

    Таким образом, «при оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)³»

2. Оперативность – это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.

    Она обеспечивается с помощью:

    а) ясности целевых ориентиров и реальностью задач;

    б) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

    в) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

3. Гибкость – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.

    Она обеспечивается при помощи:

    а) повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

    б) гибкости структуры системы, осуществляющей данным процессом;

    в) формирования многовариантных структур реализации процесса и др.

4. Непрерывность – это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательностью выполняемых этапов и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

    Она нарушается в случае, если «между двумя  последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов⁴».

    Заметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления являются необходимым условием результативности.

    Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) структуризации целей; 3) организационного моделирования; 4) экспертно-аналитического.

1. Метод аналогий, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

    «Использование  метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет собой типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей⁵».

2. Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки), Здесь используются следующие этапы:

    а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

    б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;