Проектные структуры, сфера их применения и практика использования

Рис.2. Проектная структура управления организацией 

     Проект  — явление временное, и это  определяет специфику управления его  участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта, которая имеет определенную организационную структуру. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей⁵.

     Руководитель  проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

     Как правило, в компаниях назначают  куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.

     Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения⁶.

     В технически сложных проектах важна  роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.

     В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

     Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители, как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

     Отдельно  стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации.

     После завершения работ по проекту структура  распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

     Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры⁷.

     В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы⁸.

     К недостаткам проектной структуры  управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций⁹.

     1.2. Сфера применения  проектных структур 

     За  последние десять лет в России проектное управление стало одной  из самых обсуждаемых тем в  сфере управленческих технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени. С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов. 

     Сегодня весь мир движется от реализации отдельных  проектов к проектно-ориентированным  компаниям, к проектно-ориентированным  организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России. Технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия человеческих ресурсов¹⁰.

     Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе является максимизация использования имеющихся финансовых, производственных и человеческих ресурсов, что предполагает внедрение системы оценки эффективности этих ресурсов и инструментов повышения этой эффективности. Из трендов в этих областях можно выделить следующие элементы:

• Сокращение издержек на операционную и проектную деятельность
• Внедрение системы оценки эффективности организации (KPI – ключевые показатели деятельности, в идеале – сбалансированные)
• Поиск новых рыночных ниш и возможностей для балансировки «прохудившегося» уровня продаж
• «Выжимание» максимума продуктивности из оставшихся после сокращений работников

     Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование технологий, которые на нем основываются. Сразу хочу определить понятие проекта, поскольку именно оно лежит в основе нашего обсуждения. Проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в определенные сроки с целью получения уникального результата (продукта, услуги). По сути, проекты являются инструментом достижения целей организации или отдельного человека. Они не возникают ниоткуда. Основными источниками возникновения проектов в настоящее время принято считать следующие:

• Бизнес-потребность
• Открывшаяся возможность
• Требования законодательства
• Достижение технологических преимуществ¹¹

     Как известно, проекты по их назначению можно разделить на 3 группы:

• Стратегические проекты «рывка» - проекты, реализация которых вносит существенные изменения в элементы организации
• Проекты улучшения операционной деятельности – проекты, улучшающие характеристики элементов организации
• Проекты поддержания соответствия – проекты, сохраняющие характеристики элементов организации на требуемом уровне

 Система проектного управления - это комплексное управление процессами разработки, производства и поставки потребителю конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур управления проектами.  

     Основные  цели системы проектного управления, касающиеся управления персоналом:

     - повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников фирмы в высококачественном и производительном труде;

     - повышение мотивации сотрудников  (разработка методов стимулирования  труда);

     - сокращение численности и затрат  на содержание аппарата управления  фирмы, повышение гибкости и оперативности его работы.

     Свою  деятельность проект осуществляет на основе программы. Программа проекта комплект нормативных документов, регламентирующий порядок исполнения проекта. Программа определяет состав участников проекта и распределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источники и порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции¹². 

Глава 2. Практика использования проектных структур 

2.1. Анализ российского  бизнеса, использующего  проектные структуры

     На  большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции, и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако, при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытия филиалов, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд.

     Именно  по такой практике и действует большинство российских предприятий. Рассмотрим наиболее известные примеры.

     1. ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»  – ведущая пивоваренная компания  в России и Восточной Европе. Размер уставного капитала 172 710 782 рубля. Численность около 12 000 человек.

     «Рабочие  группы в нашей компании создаются  для реализации различных проектов, наиболее масштабный из них был связан с реорганизацией компании. В 2005 году было решено объединить четыре пивоваренные компании: «Балтика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Управление объединенной компанией предполагало единую корпоративную политику. Были созданы рабочие группы по каждому функциональному направлению, в том числе – по направлению компенсаций и льгот.

     Задачами  данной рабочей группы были разработка единой системы оценки должностей, единой системы оплаты труда, упорядочение льгот и социального пакета. Самым сложным было внедрить эти системы на разных (с точки зрения системы управления, корпоративной культуры) предприятиях объединенной компании. Обычная практика реализации подобных изменений в крупных компаниях – два-три года, мы справились менее чем за год.

     Успех нашего проекта был во многом определен  его тщательной подготовкой. Были задокументированы: цель, график проекта (этапы), сроки, ресурсы. Были расставлены приоритеты между текущей деятельностью специалистов и их занятостью в проекте (прописаны обязанности и ответственность). Участники рабочих групп с самого начала работы в проекте были ознакомлены со всеми документами»¹³.

     2. «Росгосстрах-Столица» – региональная  компания системы «Росгосстрах».  Образована в 2003 году. Работают  порядка 200 офисов продаж в  Москве и области. Осуществляет 22 вида страхования. Несет ответственность  по 1,7 млн. действующих договоров  страхования. В числе клиентов – Посольство США в России, компании «Моссельпром», Lufthansa, аэропорт «Домодедово», Ruhrgas, «Nike-Россия», «Связной», «Славнефть», «Сан Интербрю» и др. В компании занято более 8 000 человек.

     «Наше продающее подразделение выступило с идеей проведения акции «ЗИМА 2005-2006», но акция застопорилась, едва начавшись. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что для проведения акции сил продавцов явно недостаточно – необходимо включить в работу практически все подразделения компании, и организовать работу в виде проекта. Проектная организация позволила выделить ресурсы от каждого подразделения, эффективно организовать их взаимодействие, что в итоге привело к успеху проекта. Также в виде проекта у нас реализуется внедрение программы «Престиж» по расширению спектра предоставляемых услуг по КАСКО.