Проектные структуры, сфера их применения и практика использования

     Любой проект уникален по определению, но это  не означает, что он требует абсолютно  новых методов управления. Обязательное документирование хода проекта позволяет  в дальнейшем проанализировать действия рабочих групп, оптимизировать план работ, в ряде случаев перевести проект в разряд типовых»¹⁴.

     3. ОКБ «Сухой». «В 1999 году к управлению компанией пришли новые менеджеры, которые хотели видеть результат труда сотрудников и компании в целом. Первым принципом преобразований стало внедрение проектного управления — бизнес ОКБ по созданию самолетов считается проектным в чистом виде, и деятельность по реализации проектов постройки самолетов нужно было систематизировать. В качестве системы проектного управления в данном случае понимается комплекс мероприятий, систематизирующий текущую деятельность организации.

     Первым  шагом стало создание единой процедуры  ведения проектов, описанной в  соответствующем регламенте. Затем  была проведена реорганизация компании и определены четкие полномочия сотрудников и целых управлений в рамках проектов, создано управление координации проектов, которое в своей работе строго следовало регламентам. И только на последнем этапе была предложена и внедрена информационная система, которая сейчас используется как инструмент календарного планирования и контроля работ по проекту. К 2003 году система перешла в промышленную эксплуатацию.

     В процессе работы концепция перехода компании на проектную систему управления менялась. Сначала она называлась «Развитие основных направлений деятельности ОКБ «Сухой» и определяла направление движения компании. После того как пришло понимание эффективности внедряемой системы, концепция была переформулирована и направлена на углубление проектного управления, описание критериев оценки проектной деятельности»¹⁵.

     Таким образом, для перехода на управление по проектам по всем правилам необходимо достичь определенного уровня зрелости компании. Международный институт проектного менеджмента даже разработал специальную методику определения готовности компании к внедрению проектного управления и задания направлений первоначальной работы по построению такой системы - с чего нужно начинать и что ожидать в ближайшем будущем, чтобы не разочароваться в результатах внедрения. 

     2.2. Проектный подход  в строительстве

     Наиболее  развитыми проектные структуры  являются в строительстве, когда идет запуск сразу нескольких объектов со стороны генерального подрядчика.

     Рассмотрим  пример изменения организационной  структуры на проектную в деятельности ОАО «Домстрой».

     Возникновение проблемы.

     В середине октября из-за большого объема работ по составлению квартальных  отчетов бухгалтерия генподрядной компании ОАО «Домстрой» затянула с платежом за каркасные металлоконструкции.

     Производитель этих изделий ОАО «Метал-инвест» по условиям контракта отгрузил их только по получении денег на свой банковский счет, то есть неделей позже, чем предусмотрено графиком производства работ.

     В это время на стройплощадке простаивает  субподрядчик по монтажу металлоконструкций компания ООО «Аква», который вышел на объект вовремя. В той же ситуации затем оказывается субподрядчик по обустройству стеновых панелей компания «Бета», которые крепятся на металлический каркас, и их монтаж следует за возведением металлоконструкций. Панели устанавливаются с теплоизоляцией, которая привезена на площадку, опять же точно по графику, но несколько дней мокнет под затяжными октябрьскими дождями.

     У компании ОАО «Домстрой»  возникает  дилемма: дать команду на установку мокрой теплоизоляции, что является грубейшим нарушением технологического процесса и резко снижает качество постройки, либо заменить мокрые панели сухими, что влечет за собой незапланированные затраты времени и денег.

     В данном случае проблема заключалась  в том, что при правильной организации производственных работ не было отлажена работа между производством и бухгалтерией компании, которая расставила приоритеты в своей работе без учета нюансов производственной деятельности.

     Причины возникновения проблемы.

     Незапланированные простои и затраты на стройплощадке возникли из-за слабой управляемости внутри самой генподрядной компании. А одна из основных причин этой слабой управляемости кроется в непрозрачности процессов, протекающих внутри подразделений.

     Как известно, рабочий процесс в любой полезной человеческой деятельности держится на профессионалах высокого уровня, которых, к сожалению, везде не хватает. Бухгалтерию ОАО «Домстрой»  возглавляет ценный кадр, истинный профи в сфере бухгалтерского и налогового учета, настоящий гуру для своей команды, пользующийся уважением у генерального директора, которому непосредственно и подчиняется. Авторитет главбуха позволил ему создать из своего подразделения некое «государство в государстве». Деятельность бухгалтерии непрозрачна для других отделов, информацию о том или ином действии бухгалтеров, пусть даже важном для производства строительных работ, получить очень сложно.

     Таким «черными ящиком» может стать  любая структура предприятия, где  все управленческие нити ведут к  начальнику, который не выпускает их из рук и сплетает в паутину, тормозящую в конечном итоге ход реализации проекта, да и развитие компании в целом. Компании зачастую очень зависимы от экспертов, которые держат всю технологию в голове.

     Решение проблемы.

     Следовательно, для того чтобы стройка работала «как часы», требуется, помимо расчета всех затрат, организации и соблюдения четкого графика производства работ, иметь детальную информацию обо всех процессах, касающихся реализации данного проекта, и возможность на них влиять. 
Для выполнения первого условия требуется внедрение системы управления бизнес-процессами (ВРМ – Business Project Management). Она заключается в разработке и оптимизации процедурных моделей управления (кто кому подотчетен, кто какие отчеты подает, по какой цепочке принимаются решения, когда идет обратная связь, кто, когда и в какие сроки должен реагировать), ролевых инструкций, регламентов взаимодействий, типовых шаблонов договоров. 
Для соблюдения второго условия необходим проектный подход к управлению строительством – постановка и внедрение системы управления проектами. Эти системы обеспечивают поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования, а также контроля на основе алгоритмов сетевого планирования, метода критического пути, метода освоенного объема.

     Возможные этапы данной работы и их протяженность  во времени представлены на рис. 3. 
 

 

 
 
 
 

Рис 3. Этапы внедрения  в строительной организации системы  управления проектами

    Задачи, относящиеся к процессу разработки проекта управления строительством:

     – определение состава работ проекта (по аналогам, сметам и пр.);

     – разработка структур шаблонов работ;

     – разработка структуры статей затрат;

     – разработка технологических последовательностей, учет внешних факторов, влияющих на последовательность и сроки выполнения работ;

     – назначение ресурсов, а также длительности, производительности и стоимости каждого ресурса;

     – расчет и оптимизация плановых сроков реализации проекта с учетом существующих ограничений на ресурс.

     В системе управления проектами возможно легко моделировать различные варианты реализации проекта – при любых жестких временных или ресурсных ограничениях.

     Проектом  при этом должен руководить высококвалифицированный  специалист в области управления (директор или менеджер проекта), который  осуществляет планирование, организацию  и контроль над всем процессом и взаимодействием всех многочисленных структур и подразделений. К сожалению, в большинстве строительных компаний, в том числе и крупных, подобную роль берет на себя высший руководитель — гендиректор или другой топ-менеджер, который и так загружен большим объемом работ по общему руководству компанией. Руководитель компании должен принимать управленческие решения на уровне всей строительной программы компании – портфеля проектов.

     Для решения описанной выше проблемы необходимо объединить процессное управление и управление проектами, т. е. функциональные процедуры (в частности оплату, проводимую бухгалтерией) связать с соответствующими работами графика СМР (рис. 4).

     Таким образом, процесс оплаты каркасных  металлоконструкций жестко привязан к  старту работ по их монтажу, и любая  задержка будет создавать отклонения директивных сроков СМР, что поможет выявить проблему намного оперативнее.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис 4. Пример объединения процессного  управления и управления проектами 

     Более того, процесс оплаты теплоизоляционных  материалов связан с окончанием работ по монтажу каркасных металлоконструкций и не может быть запущен ранее. Получается, что приоритеты оплат устанавливает график СМР, а не «эксперт» из бухгалтерии.

     Очевидно, что помимо установления взаимосвязи  между процессным управлением и управлением проектами для эффективного руководства строительным процессом, требуются более широкий набор взаимосвязанных систем. Это управление снабжением, бюджетирование, оперативный учет, бухгалтерский и налоговый учет и другие. 
 
 

Заключение 

     Наиболее  простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой  задачи. Это — временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется.

     Существует  несколько типов проектных структур. В чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные ресурсы. В то же время, руководитель в ряде случаев может выступать консультантом высшего руководства.

     Наибольшее  распространение среди модификаций  проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной  деятельности и величины фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача Центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.

     К достоинствам проектных структур относится  их высокая специализированность, целевая  ориентация, четкость, мобильность, позволяющие  достичь высокого качества выполнения работы.

     В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов, Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

     В результате работа проектных структур бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен. 

 

Список  использованной литературы 

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
2. Богданов А.Г. Как создать группу для работы над проектом // Менеджмент в России и за рубежом, №4,2007.
3. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниям // Менеджмент в России и за рубежом, №5. 2009.
4. Иванова О.Г. Проектное управление в компании: плюсы и минусы // Финансовый директор, №10. 2008.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.,2008.
6. Мильнер Б.З. Теория Организации: учебник – М.:ИНФРА-М, 2008.
7. Радченко Я.В. Теория организации: Конспект лекций. – М: Изд-во ГАУ, 2007.
8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен, 2008.
9. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007.