Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Для таких работников устанавливается  испытательный срок. На основе анализа  работы молодых специалистов за год  подводятся итоги стажировки и делается первый отбор молодых специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Работа с линейными  руководителями низшего звена управления. В состав отобранных молодых специалистов включаются работники, окончившие вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие  тестирование. После завершения этапа  подготовки проводятся вторичный отбор  и тестирование.

Работа с линейными  руководителями среднего звена управления. Необходимо, чтобы за каждым назначенным  на должность руководителя среднего звена работником был закреплен  наставник – руководитель высшего  звена, для индивидуальной работы с  ним. Также организуется стажировка линейных руководителей среднего звена  управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий  по улучшению деятельности организации.

Работа с линейными  руководителями высшего звена управления. При назначении руководителей на высшие посты управления главная  сложность состоит в выборе кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Отбор кандидатов должен быть конкурсным.

Работа с кадровым резервом является составной частью служебно-профессионального продвижения. Цель планирования кадрового резерва  состоит в том, чтобы спрогнозировать  персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки  продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Такие планы  кадрового резерва могут формироваться  в виде схем замещения, которые имеют  разнообразные формы в зависимости  от особенностей и традиций различных  организаций.

Работа с кадровым резервом в организации ведется  в рамках таких направлений работы управления персоналом, как кадровая политика, развитие персонала, набор  персонала. Так, при расчете потребности  в персонале привлечение дополнительных кадров планируется в первую очередь  за счет кандидатур, зачисленных в  кадровый резерв.

Кадровый резерв формируется в несколько этапов:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе  руководящих кадров;

предварительный набор  кандидатов в резерв;

получение информации о деловых качествах кандидатов, формирование состава резерва кадров.

Основными критериями подбора кандидатов в резерв являются:

соответствующий уровень  образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы с людьми;

организаторские способности;

личностные качества;

состояние здоровья, возраст. 
 

1.2 Принципы управления персоналом

"Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными принципами управления персоналом являются: 
1. Принцип умелого использования и сочетания единоначалия и коллегиальности в управлении. 
Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. 
Единоначалие — единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий. 
2. Принцип научной обоснованности (объективности) управления — принцип, при котором все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов, основываться на принципах науки и отвечать требованиям науки. Это исходный принцип. 
3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы. 
4. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности — принцип, при котором каждый субъект в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на нее задач. 
5. Принцип мотивации — принцип, при котором чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности. 
Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

6. Принцип стимулирования  — процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей.  Это одно из средств, с помощью  которого может осуществляться  мотивирование. 
7. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива. 
8. Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство. 
9. Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии. 
10. Принцип основного звена — принцип нахождения и решения среди множества задач важнейшей. 
11. Принцип оптимальности — принцип соотношения между централизацией и демократизацией, соединения творческой активности рядовых работников и руководства сверху (демократический централизм). 
12. Контроль и ответственность за исполнением решений — принцип проверки, а также постоянного наблюдения в целях проверки или надзора; необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет о своих действиях и поступках."

Ссылка  на источник: http://www.jobgrade.ru

Глава 2. Общие методологические принципы научного подхода к управлению персоналом

 Основным методологическим подходом к управлению персоналом является системный подход. Как уже говорилось, в силу особенностей людей и групп  процесс управления их поведением должен рассматриваться как процесс  взаимодействия субъектов организации. Рассмотрение взаимодействия субъектов  организации должно осуществляться с учетом их индивидуальности, уникальности внешней среды, развития и ситуации взаимодействия. Во внимание должны приниматься  все доступные выявлению обстоятельства, влияющие на поведение сторон, в  том числе культурные. Методология  системного подхода позволяет выделить факторы успешного взаимодействия, в том числе делового общения  в различных ситуациях управления персоналом, реализации элементов кадровой политики:

1. Теоретическая  подготовка к общению включает  блок знаний, умений, навыков в  области предмета общения (в  деловой сфере это технические,  технологические и организационно-экономические  знания, а также знания о человеке).

2. Фактор подготовки  к общению, который включает  в себя ряд аспектов: 

2.1)получение  и обработка информации об  общающихся системах (включая самого  себя как сторону взаимодействия) с целью получения системного  представления о них; информация  о личности, ее профессиональном  уровне, представляемой личностью  группе, организации и ее характеристиках, об иных факторах, способных повлиять на цели, задачи, мотивы, интересы, ожидания, поведение при общении;

2.2)выявление  и формулировка целей общения  сторон, установок, интересов, мотивов,  минимальных и наилучших результатов  общения, разработка стратегии  общения, тактики осуществления  этого процесса, вариантов (сценариев)  развития событий и поведения  в разных ситуациях, организация  и проведение репетиций общения  с моделированием поведения обеих  сторон;

2.3)распределение  ролей участников общения со  своей стороны с учетом их  личностных особенностей;

2.4)определение  пространства общения и расположения  собеседников, решение проблем делового  этикета; 

2.5)отбор средств  общения, оценка их преимуществ  и недостатков, обращение особого  внимания на    деловую и иллюстративную документацию.

3. В процессе  общения: осуществление контроля за процессом, гибкая и точная реакция на отклонения от разработанных сценариев, установка на конструктивное сотрудничество, забота о сохранение «лица», ориентация на долговременное сотрудничество и установление добрых отношений.

4. В процессе  общения: учет психофизиологического  состояния партнеров, оказание  внимания или помощи в случае  изменения состояния.

5. После завершения  общения: осмысление результатов,  их причин, неучтенных факторов, новой информации о себе и  партнерах. Разработка мероприятий  по укреплению сотрудничества  или сохранению возможности дальнейших  контактов.

Напомним, что  применение каких бы то ни было современных и высококачественных инструментов оценки свойств личности, да и вся работа с персоналом становится бессмысленной, бесцельной без наличия объективных требований к работнику, предъявляемых содержанием работы, ее характером, условиями труда на рабочем месте, параметров приемлемости, допустимости для работников, претендующих на занятие той или иной должности, рабочего места. Важным является и определение критериев неприемлемости претендента на рабочее место. Их выработка должна осуществляться на научной основе квалифицированными специалистами.

Сначала обычно ставится цель исследования тех или  иных свойств личности и определяются критерии ее достижения. Например, если требуется работник на определенное рабочее место, следует решить вопрос, был ли адекватен предыдущий работник. Если да, критерием отбора может служить близость качеств нового работника качествам прежнего. Разумеется, качества эти должны быть измерены. Если нет, потребуется разработка системы приемлемых и неприемлемых качеств для работника на данном рабочем месте. К примеру, с помощью экспертов составляется исходный набор качеств, а затем проводится ранжирование качеств и определение нескольких наиболее значимых из них, так называемых «профессионально-значимых качеств». Для определения качеств приемлем и метод парных сравнений, когда по какому-либо параметру проводится сравнение нескольких работников. Эти методы хорошо известны "социологам и психологам. В результате можно получить информацию, что у работника Х для работы на определенном месте должны быть качества: работоспособность, как у работника А, тип нервной системы, как у работника Б, инициативность, как у работника В, характер с акцентуацией, как у работника Г, и т. д. Может оказаться, что человека с таким набором качеств нет среди претендентов. Тогда следует обсудить и принять решения относительно набора компромиссных качеств.

Только  после определения  критериев приемлемости профессиональных и  личностных качеств  можно переходить к подбору инструментария для их выявления.

Для разработки критериев пригодности по рабочим  местам массовых профессий годится  метод, при котором экспертным путем  выявляются лучшие, средние и худшие работники, определяются качества этих групп и строятся их усредненные профессиональные и психологические характеристики, с которыми и сравнивается профиль претендента. Исключительно важным в этом случае является этап установления набора параметров и качеств, связанного с особенностями рабочего места и возможностями измерения. Можно пойти по пути составления перечня всех возможных свойств и качеств «от тестов», т. е. в качестве наименований свойств человека берутся формулировки из надежных и валидных тестов, которые предполагается применять для выявления качеств, с последующим экспертным отбором существенных для данного рабочего места параметров и качеств.

1.2 Методы управления  персоналом организации