Структура организационной культуры

     Задача приспособления организации к условиям внешней социально-экономической среды регулирует функционирование организации в условиях внешней конкуренции, имеющихся социально-экономических и политических обстоятельств. Процесс внешней адаптации связан с нахождением организацией «своей ниши» на рынке, достижением организационных целей в постоянно меняющихся внешних условиях взаимодействия с государством, партнерами, конкурентами и потребителями.

     Классический алгоритм решения этой задачи следующий:

• определение миссии организации, выбор стратегии исполнения этой миссии;
• установление специфических целей и задач организации, достижение их принятия работниками;
• определение и формирование средств и ресурсов, используемых для достижения поставленных целей, разработка адекватной организационной структуры функционирования и управления, оптимизация системы стимулирования;
• разработка критериев оценки эффективности деятельности, индивидуальных и групповых результатов, создание информационной инфраструктуры;
• коррекция деятельности с использованием системы поощрения и наказания в соответствии с эффективностью выполнения поставленных задач.

     2.2. Функции организационной культуры

     В соответствии с направленностью  решаемых задач функции организационной культуры разделяются на две группы:

     1) функции внутренней интеграции, обеспечивающие ее целостность и внутреннее единство членов организации;

     2) функции внешней  направленности, обеспечивающие приспособление организации к условиям внешней среды и выживания в ней.

     К функциям внутренней интеграции относятся:

• интегрирующая;
• нормативно-регулирующая;
• управленческая;
• охранная;
• адаптивная;
• мотивирующая;
• коммуникативная;
• управления качеством;
• рекреативная.

 

     

     Интегрирующая функция позволяет объединять членов организации за счет формирования ощущения принадлежности к общим ценностям и достижениям, их вовлеченности в дела организации и приверженности существующим в ней традициям.

     Нормативно-регулирующая функция обеспечивает самоуправляемость организации и регламентирует внутренние нормы поведения.

     Управленческая  функция организационной культуры является развитием предыдущей и выражается в том, что она дополняет, а порой и заменяет некоторые функции управления персоналом.

     Адаптивная  функция решает две важные задачи: а) адаптация вновь принятых работников к условиям профессиональной деятельности и формирование их приверженности ценностям и нормам существующей культуры; б) нейтрализация у новичков образцов поведения, несовместимых с организационной культурой предприятия.

     Охранная  функция является развитием предыдущей и состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации.

     Мотивирующая  функция. Развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников. Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью.

     Коммуникативная функция. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации и уменьшить время на различные согласования.

     Функция управления качеством. Организационная культура обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном результате.

     Рекреативная  функция заключается в том, что развитая организационная культура неразрывно связана с формированием благоприятного психологического климата в коллективах организации.

     К функциям внешней направленности относятся:

• формирование имиджа организации;
• приспособление организации к внешним социально-психологическим условиям;
• регулирование партнерских отношений;
• регулирование отношений с потребителями.

     Функция формирования имиджа. Имидж — это существующий в сознании людей образ организации, подчеркивающий ее индивидуальность и ценности и чем-то выделяющий ее из общего числа других подобных.

     Функция приспособления организации  к внешним социально-психологическим  условиям обеспечивает интеграцию организации во внешние социальные структуры.

     Функция регулирования партнерских  отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов и интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

     Функция регулирования отношений  с потребителями. Эта функция регулирует отношения сотрудников организации с клиентами, настраивая их на обоюдный учет интересов.

     2.3. Типы организационных  культур

     В последние три десятилетия было предпринято множество попыток типологизировать различные организационные культуры с тем, чтобы классифицировать происходящие в организациях явления и предложить рекомендации руководителям и подчиненным.

     Типология Ч. Ханди

     Американский  социолог Чарльз Ханди (Charles Handy) предложил классификацию типов организационной культуры, основанную на анализе системы распределения власти, полномочий и ответственности. Им были определены четыре ведущие силы, оказывающие влияние в организации: 1) сила должностного положения; 2) сила распоряжения ресурсами; 3) сила обладания знаниями; 4) сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная организационная культура.

     1. «Культура власти» («культура Зевса¹») характеризуется высокой степенью авторитарности руководителя и персонифицированности управления. В организации с культурой власти имеется единственный четко выраженный центр принятия решений — руководитель. Основной контроль проводится из этого центра и носит избирательный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются руководителем субъективно, на свое усмотрение. Обычно такая культура формируется тогда, когда директор является не просто руководителем, но и владельцем (хозяином).

     2. «Ролевая культура» («культура Аполлона²») характеризуется строгим функциональным распределением ролей и хорошей проработкой нормативно-распорядительной документации. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, стандартов деятельности и нормативных документов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

     3. «Культура задачи» («культура Афины³») характеризуется высокой степенью профессионализации (специализированности) общей деятельности. Такая культура основана на обладании сотрудников профессиональными знаниями и обычно фиксируется в творческих организациях, а также организациях, ориентированных на решение специфических профессиональных задач.

     4. «Культура личности» («культура Диониса⁴») характеризуется объединением индивидуальностей и профессионалов, каждый из которых является независимым, обладает собственной силой личности и влиянием. Обычно в организациях с подобной организационной культурой отдельные персоны имеют собственные интересы и преследуют собственные цели.

     По  мнению Ч. Ханди, в одной организации  в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

     Типология Г. Хофстеда

     Современный голландский социальный психолог, профессор  социальной антропологии и международного менеджмента в Лимбургском университете (Голландия), Гирт Хофстед (Geert Hofstede) предложил  свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: 1) индивидуализм—коллективизм; 2) дистанция власти (большая/малая); 3) избегание неопределенности (сильное/слабое); 4) мужественность—женственность.⁵

     «Индивидуализм — коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

     При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

     При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

       «Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности-авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

     Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований

     Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов;

     «Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

     Слабое  избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление;

     Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются;

       «Мужественность-женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак).

     При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»;

     3.Формирование и поддержание организационной культуры

 

     Формирование  в организации определенной культуры во многом связано со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрасли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и экономическими условиями ее существования, а также рядом других внутренних и внешних факторов.

     Можно выделить три основных источника, оказывающих  непосредственное влияние на формирование и изменение организационной культуры:

1. убеждения, представления и ценности основателей организации;
2. коллективный опыт, полученный членами организации в процессе ее развития;
3. новые убеждения, представления и ценности, привнесенные извне новыми членами организации, в том числе новыми руководителями и неформальными лидерами.

     В формировании и изменении организационной  культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, тот и признается группой в качестве лидера.