Поведенческая модель рассматривает
компанию с точки зрения одновременного
существования двух систем: технической
системы, собственно и занятой
производством товаров и услуг;
социальной системы, в которую
включается деятельность людей,
которые заставляют работать
техническую систему. В чистом
виде поведенческой модели присущи:
децентрализация, открытость информационного
потока, который идет как сверху-вниз,
так и снизу-вверх, коллективный
процесс принятия решений, слабая
командная цепь по отношению
к организации труда и системам
отчетности, стимулирование подчиненных
к повышению своей квалификации.
Авторитет у коллектива дает
не должность и положение, а
реальные достижения и хорошие
взаимоотношения.
В организации, построенной
по органической модели (модели
скоординированной численности
штата) используется небольшое
количество правил, так как правила
воспринимаются как препятствия,
снижающие мотивацию и мешающие
творчеству работников. Иерархия
состоит из нескольких уровней,
особого разделения труда не
поддерживается, поэтому у всех
работников широкая сфера ответственности,
решения принимаются коллегиально
группой из самых инициативных
и обладающих оригинальным мышлением
сотрудников. К положительным
чертам данной модели относится
быстрота ее реакции на изменения
условий среды, поэтому органическая
модель подходит для организаций, действующих
в отраслях, характеризующихся высокой
степенью неопределенности.
Модель индивидуализированной
корпорации основана на инновационном
менеджменте, непрерывном обучении,
позволяющем соединить индивидуальный
опыт с интересами организации.
Работники в данной модели
могут в полной мере раскрыть
свои уникальные возможности.
Вместо традиционной системы
контроля дисциплина основана
на высокой степени доверия,
что заставляет работников чувствовать
ответственность за свои действия,
и обеспечивает лояльность организации.
Четкая постановка целей и
параметров прибыльности и доведение
этих задач до каждого работника
усиливают доверие и дисциплину
в компании.
Модель «организационной туманности»
является экспериментальной и
соответствует теории хаоса. Это
непостоянная, непредсказуемая и
творческая организация, которая
активно ищет новые способы
реакции на окружающую среду
и в своих сотрудниках ценит
изобретательность, нетривиальность
мышления. Дисциплина в такой
организации не имеет в своей
основе команд и контроля. В
результате действует эффект
«порядка из хаоса», при котором
системы, предоставленные сами
себе, уменьшают энтропию и, противореча
всем законам логики, порождают
порядок. В такой организации
планы составляются на краткосрочный
период и регулярно обновляются
на основе постоянно поступающей
информации и новых идей.
Концепция ценностной цепи
получила развитие в модели
«ценностной плеяды/созвездия», которая
основана на фундаментальном
понятии о видах деятельности
организации, приносящих дополнительную
ценность, но данные виды деятельности
необязательно построены в линейную
цепь. Данная модель совершенно
меняет представления о границах
организации: организации и организационные
границы становятся гибкими и
переменчивыми. Один из способов
сделать организацию соответствующей
данной модели — преодолеть 4
типа барьеров: вертикальный, горизонтальный,
внешний и географический.
Вертикальный барьер образуется
в основном за счет наличия
в организации вертикальной иерархии,
которая ограничивает движение
информации и замедляет реакцию
на изменения внешней среды.
Модель «ценностной плеяды/созвездия»
не предполагает полного уничтожения
вертикальной иерархии во всех
случаях: существующая иерархия
должны быть тщательно изучена
и проверены некоторые ключевые.
Преодоление горизонтального
барьера предполагает устранение
границ между различными внутриорганизационными
функциями с целью улучшения
обработки информации за счет
создания не просто ценностной
цепи, а матрицы ценностных цепей.
Внешний барьер подразумевает
наличие границ между организациями,
но создание современных альянсов,
сетей, других форм интеграции
показывает, что данный барьер
может быть успешно преодолен.
Географический барьер преодолевается
очень успешно с появлением
и развитием электронной коммерции
и электронных рынков для взаимодействия
с клиентами-компаниями.
Типы организационных структур.
Линейная структура управления
является наиболее приемлемой
лишь для простых форм организаций.
Отличительная черта: прямое воздействие
на все элементы организации
и сосредоточение в одних руках
всех функций руководства. Схема
хорошо работает в небольших
организациях при высоком профессионализме
и авторитете руководителя.
Рис. 1. Линейная структура управления.
В небольших организациях
с четким распределением функциональных
обязанностей получили также
распространение структуры в
виде кольца, звезды и колеса.
Рис. 2. Варианты структур: кольцо; звезда;
колесо. Р — руководитель; И— исполнитель.
Линейно-функциональная структура
управления основана на так
называемом «шахтном» принципе
построения и специализации управленческого
процесса в зависимости от
обязанностей, возложенных на заместителей
руководителя - функциональных руководителей.
К их числу относятся: коммерческий
директор, заместители директора
по кадрам, по производству, руководители
информационного отдела, отдела
маркетинга и т д.
Рис. 3. Линейно-функциональная
структура управления.
Линейно-штабная структура
управления представляет собой
комбинированную структуру, сочетающую
свойства линейных и линейно-функциональных
структур. Она предусматривает создание
специальных подразделений (штабов)
в помощь линейным руководителям
для решения тех или иных
задач. Эти штабы готовят руководителю
проекты решений по соответствующим
вопросам. Штабы не наделяются
исполнительной властью. Руководитель
сам принимает решение и доводит
его до всех подразделений.
Штабная схема наиболее целесообразна,
если необходимо осуществлять
линейное управление (единоначалие)
по ключевым позициям организации.
Рис. 4. Линейно-штабная структура
управления.
Матричная структура управления
представляет собой решетчатую
организацию, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны, непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю
проекта, с другой — руководителю
проекта (целевой программы), который
наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными
сроками, ресурсами и качеством.
Матричная схема применяется
при сложном, наукоемком производстве
товаров, информации, услуг, знаний.
Рис. 5. Матричная структура управления.
Программно-целевая структура
управления предусматривает создание
специальных органов управления
краткосрочными и долгосрочными
программами. Она ориентирована
на обеспечение всей полноты
линейных полномочий в рамках
реализуемых программ.
Продуктовая структура управления
является одним из вариантов
программно-целевой структуры. Она
предусматривает возложение на
руководителя, ответственного за
программу выпуска конкретного
продукта, всей ответственности
за качество и сроки выполнения
работ. Этот руководитель наделяется
всеми правами распоряжения в
части производственной, сбытовой
и вспомогательной деятельности,
связанной с изготовлением конкретного
продукта или ассортимента продуктов.
Проектная структура управления
формируется при разработке организацией
проектов, под которыми понимаются
любые процессы целенаправленных
изменений в системе управления
или в организации в целом,
например, модернизация производства,
освоение новых технологий, строительство
объектов и т.п. Управление
проектом включает определение
его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ,
координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления
является формирование специального
подразделения — проектной команды,
работающей на временной основе.
Функционально-объектная структура
управления предусматривает выделение
в функциональных подразделениях
наиболее квалифицированных специалистов,
которые в дополнение к их
функциональным обязанностям назначаются
руководителями конкретных работ
или объектов в данном подразделении.
Внутри подразделения эти специалисты
являются старшими при выполнении порученной
работы не только в рамках постоянно закрепленных
за ними функций, но и по всем другим вопросам.
Разновидностью иерархического
типа организации управления
является весьма сложная и
разветвленная структура, получившая
название дивизиональной структуры
управления (от английского слова division
— отделение), первые разработки которой
относятся к 20-м годам, а пик практического
использования — к 60-70-м годам XX столетия.
Первыми перестройку структуры по этой
модели начали крупнейшие организации,
которые в рамках своих гигантских предприятий
(корпораций) стали создавать производственные
отделения, предоставив им определенную
самостоятельность в осуществлении оперативной
деятельности. Этот тип структуры нередко
характеризуют как сочетание централизованной
координации с децентрализованным управлением
(децентрализация при сохранении координации
и контроля). Ключевыми фигурами в управлении
организациями с дивизиональной структурой
становятся не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения. Структуризация
организации по отделениям производится,
как правило, по одному из трех критериев:
- по выпускаемой продукции
или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация);
- по ориентации на потребителя
(потребительская специализация);
- по обслуживаемым территориям
(региональная специализация).
В результате расширения
границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения могут
рассматриваться как «центры
прибыли», активно использующие
предоставленную им свободу для
повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные
структуры управления приводят к росту
иерархичности, т.е. вертикали управления,
связанной с необходимостью формирования
промежуточных уровней менеджмента для
координации работы отделений, групп и
т.п., в которых управление строится по
линейно-функциональному принципу. Дублирование
функций управления на разных уровнях
приводит к росту затрат на содержание
управленческого аппарата.
В условиях рыночной экономики
и острой конкурентной борьбы
наиболее интенсивно развиваются
структуры управления органического
типа. Главным достоинством таких
гибких структур является их
способность быстро приспосабливаться
к меняющимся внешним условиям
и изменению целевых установок.
К гибким структурам можно
отнести проектные и матричные
структуры. Для них характерна
самостоятельная работа отдельных
подразделений, что дает возможность
руководителям подразделений самим
принимать решения и налаживать
функциональные связи по горизонтали.
Несмотря на то, что иерархические
структуры управления в настоящее
время признаны во всем мире
наиболее эффективными, они обладают
рядом существенных недостатков,
а именно:
- порождают между людьми
отношения подчинения, зависимости
экономического и социального
характера;
- дают преимущественное право
одним работникам принимать решения
в отношении других, ставя последних
в личную зависимость от первых;
- допускают, чтобы меньшинство
принимало решение за большинство;
- не позволяют полностью
регламентировать деятельность
работника управленческого звена;
- решение ряда вопросов отдается
на личное усмотрение руководителя,
что может быть использовано
им в корыстных целях.
Наличие в любой иерархической
системе указанных недостатков
ведет к тому, что со временем
в работе деловой организации
накапливается влияние отрицательных
тенденций. Часто их называют
патологиями системы управления
по аналогии с медицинским
термином, характеризующим наличие
болезненных отклонений в человеческом
организме. Если не принять своевременных
мер по коррекции действия системы управления
организацией, то начинают возникать проблемные
ситуации, которые, в конечном счете, могут
привести к гибели всей организации.