Структурный подход к организации

 

Содержание

 

Вариант 3

 

1. Структурный подход к организациям. Централизация и децентрализация. Формирование горизонтальных связей………………………………………….3

1.1 Сущность структурного подхода…………………………………………...3

1.2 Централизация и децентрализация:  понятие, сущность…………………....7

1.3 Формирование горизонтальных  связей……………………………….……13

2. Организационно-экономические основы  унитарных предприятий…….…15

Список использованной литературы…………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Структурный подход к организациям. Централизация и децентрализация. Формирование горизонтальных связей.

 

1.1 Сущность структурного подхода

 

 

Структура организации – это  устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками  организации.

Организации создают структуры  для того, чтобы обеспечивать координацию  и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга:

- сложностью, т.е. степенью разделения  деятельности на различные функции;

- формализацией, т.е. степенью  заранее установленных правил  и процедур;

- соотношением централизации и  децентрализации (количеством уровней,  на которых принимаются решения).

Структурный подход – один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи  между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализацию и департаментализацию.

Структура организации – схема  взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргструктуру коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать  с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

1. Реальные взаимосвязи между  конкретными людьми.

2. Политика руководства и методы  управления.

3. Полномочия и функции работников.

Структурный подход к организации  предусматривает описание:

- формальных и неформальных  организаций;

- вопросов разделения труда;

- вопросов контроля;

- вопросов департаметализации.

Формальная организация – это  вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально  структура полномочий и функций.

Структура формальной организации  устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор  функций, позволяющих достигать  цели организации.

Формальная организация характеризуется  определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее  описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника  и меньше альтернатив.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому  существуют неформальные организации.

Неформальная организация –  вид организаций, в которых взаимоотношения  не носят заранее спроектированного  и закреплённого характера.

Формируется такая организация  на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный  подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией.

Руководитель верхнего уровня управляет  деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую  власть. Вертикальное разделение труда  связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее  организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда  отражает степень разделения его  между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.

Руководитель высшего уровня имеет  прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (например, по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу). Руководители среднего уровня имеют  прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, последние  – над определенным числом исполнителей

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб  и глубину работ. Масштаб работ  – это количество, определяющее, ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в  течение десятилетий сформировался  принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы  таким образом, чтобы работник отчитывался  только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся  одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа  подчиненных ведет к росту  количества взаимосвязей, находящихся  под контролем руководителя.

Структурный подход к организации  требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким  основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиакосмической компанией «Локхид» (США). Для этого было выделено семь переменных:

1 – сходство функций,

2 – географическая близость  подчиненных,

3 – сложность функций,

4 – контроль, требуемый подчиненными,

5 – координация деятельности  подчиненных,

6 – планирование времени,

7 – помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости  с учетом квалификации персонала, т.е. прорабатывать варианты широких  и узких норм управляемости.

Как мы уже определяли, в интересах  повышения эффективности управления организация разделяется на структурные  блоки – отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее время теория организаций  сформировала пять видов подобных подходов:

1. Функциональный состав организации  – наиболее часто применяющаяся  схема организации. Многие организации  группируют работников в соответствие  с функциями, выполняемыми в  рамках фирмы – производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом.

2. Другой часто встречающийся  подход – создание группы на  территориях, где за деятельность  отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3. С увеличением масштаба организации  становится целесообразным создание  производственных подразделений.  Деятельность и персонал в  них группируются по видам  продукции и технологиям –  это производственная департаментализация.

4. Следующий вид называется проектной  департаментализацией, когда персонал  сосредоточен в подразделениях  временно, под текущий проект. За  все виды деятельности отвечает  руководитель проекта, и после  завершения работы персонал переводится  на другие проекты. 

У каждого из названных видов  есть достоинства и недостатки. Поэтому  часто в организациях вводится смешанные  структуры. Универсальной структуры  нет.

Таким образом, рассмотренные подходы  к построению организаций, а именно разделение труда, охват контролем, департаментализация, свидетельствует  о взаимосвязи между структурой и моделью управления.

 

1.2 Централизация и децентрализация: понятие, сущность

 

В некоторых организациях высшие руководители принимают все  решения, а управляющие низшего  уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными  проблемами, по которым принимаются  решения. Первый случай известен как  централизация, второй – как децентрализация.

Суть централизованных организаций  – разделение процесса принятия решения  и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают  их, работники – выполняют. Анализ показывает, что такие организации  весьма затратны, медленно приспосабливаются  к изменениям рынка, персонал ограничен  в творчестве и инициативе.

Факторы, определяющие условия  деятельности и стратегию современной  организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов.

Такие процессы, как групповое  решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и  т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис  для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов.

Децентрализация требует  такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

- большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

- решения, принятые на низших уровнях, более важны;

- различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

- уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению  автономности в принятии решений  в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность  подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые  небольшие компании в структуре  основной компании.

На соотношение централизации  и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают  следующие факторы:

- размер организации;

- технология производства  товаров и услуг;

- внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем больше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для  координации горизонтальных подразделений.