Структуры организации

     Традиционные  структуры (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все чаще стали на практике уступать место принципиально новому их классу — классу адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы подчеркнуть  принципиальные различия этих двух классов, понятию бюрократии (от которой, в  конечном итоге, произошли все разновидности  структур первого класса) противопоставляется  понятие адхократии, адхократических структур (от лат. adhoc-гасу — ad hoc — специальный, предназначенный для данного случая; и греч. kratos — власть, господство).

       Адхократические (органические) структуры — это не вариация и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

  Проектная организация. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление. Проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

  Преимущества  структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры управления по проектам:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

  Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

  Матричная организация — самый, пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее распространение.

  Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается  путем совмещения линейной и программно-целевой  структур. При функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие  направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой  участвуют все звенья организации.

  Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с  позиций достижения цели, предусмотренной  программой. Основное внимание при  этом концентрируется не столько  на совершенствовании отдельных  подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

  В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение  и т.д.

  В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

  В установившуюся линейную структуру  вводятся особые штабные органы, которые  координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией  программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

  Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые  несут ответственность за координацию  всех связей по программе и своевременное  достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения  по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях  повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей  специализированных подразделений  в организации работ по четко  определенной программе.

  При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены  не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано  по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как  будет выполнять ту или иную работу.

  Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные  колебания рынка.

  Применяются матричные структуры в следующих  областях:

 •  Многопрофильные предприятия со  значительным объемом НИОКР;

 •  Холдинговые предприятия.

     Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства.

     Основными задачами менеджмента при матричной  структуре управления являются:

 •  Обеспечение единой инновационной  политики во всех продуктовых  группах;

 •  Выделение состава функциональных  служб и подразделений;

 •  Тщательная подготовка положений  об отделах и должностных инструкциях;

 •  Разработка специальных мотивационных  механизмов, регламентирующих внутрифирменную  кооперацию;

 •  Обеспечение централизованного  управления по объектам.

     Матричные структуры появились в 50-60-х годах  в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

     При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

 •  подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей  по отдельным подсистемам в  соответствии со структурой программы;

 •  определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном  подразделении;

 •  организация специальной службы  управления программой.

     Для обеспечения работы в рамках матричной  структуры требуется провести изменения  в производственной структуре; создать  в материнской компании специальные  целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

     Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

     Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

     Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который  наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному  кругу вопросов (причем сохраняется  их подчинение непосредственным руководителям  подразделений - отделов, служб). 

     Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной  группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит  об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем  с управлением персоналом и его  эффективным использованием.

     В нашей стране матричные структуры  успешно использовались в тех  случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения  между подразделениями предприятий  и объединений с целью повышения  их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

     При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  деятельности отдельных структурных  подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

     Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.