Структуры организации

     Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются  ему на временной основе и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих  функциональных подразделений.

     Преимущества  матричной структуры: руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

     Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

      Несмотря  на перечисленные выше достоинства  анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение  к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных  структур очень часто рассматривается  как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется  на практике.

     Приведем  перечень недостатков матричных  структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие  негативные моменты:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура дорогая не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления. Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

- Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

- Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

- Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

- Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

     При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый  доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

      Говоря  об одновременном подчинении одних  и тех же элементов структуры  нескольким руководителям, нужно отнестись  очень осторожно к пониманию  сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное  нарушение этого принципа с большой  долей вероятности приводит к  потере управляемости: то звено, на котором  одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность  эффективного функционирования. Тогда  в чем же дело? Почему нарушение  единоначалия не разрушает матричные  схемы управления?

     Суть  матричного управления и важнейшее  требование к организации управления в этом случае как раз и опирается  на строгое согласование интересов  нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим  менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.

     Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом  разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

      В то же время, нормальная организация  управления требует, чтобы такие  приказы не отдавались в одно и  то же время и, тем более, не могли  противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость  гармоничного совмещения нескольких потоков  команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке  структуры в один и тот же момент времени.

      Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

     Многомерная организационная структура. Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. 

     Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

 ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

     Сведения  о выпускаемой продукции могут  быть использованы для определения  целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции  по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные  за обеспечение производства продукции  или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами  и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно подразделить на операции и услуги.

     Операция - это вид деятельности, непосредственно  влияющие на характер выпускаемой продукции  или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

     Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

     Виды  деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению.

     Результаты  каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно  этим же видом деятельности, программами  и другими видами деятельности, а  также исполнительным органом и  внешним потребителем.

     Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя  ( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

     Аналогичным образом можно провести детализацию  видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия  могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита  на более мелкие операции.

     Если  число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии  эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость  в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого  направления деятельности может  потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число  координаторов оказывается слишком  большим, не исключено использование  вышестоящих координаторов или  координационных подразделений  ( в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.