Сущность и виды ответственности руководителей за реализуемые управленческие решения

· вследствие иных действий граждан и юридических  лиц;

· вследствие событий, с которыми закон или  иной правовой акт связывает наступление гражданско-правовых последствий.

      Руководители предприятий и должностные  лица должны руководствоваться  положением ст. 10 ГК Российской  Федерации, в соответствии с  которой не допускаются действия  граждан и юридических лиц,  осуществляемые исключительно с намерением причинить вред другому лицу, а также злоупотребление правом в иных формах.

    Ответственность предприятий за неисполнение или  ненадлежащее исполнение обязательств в соответствии с законами и другими  нормативными актами и договорами регулируется первой частью ГК Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации, а также Основами гражданского законодательства Союза ССР и республик, постановлением ВС Российской Федерации от 14 июля 1992 г. “ О регулировании гражданских правоотношений в период проведения экономической реформы” и от 3 марта 1993 г. “ О некоторых вопросах применения законодательства Союза ССР на территории Российской Федерации”, которые применяются постольку, поскольку не противоречат части первой ГК Российской Федерации.

    В соответствии с гражданским законодательством  исполнение обязательств предприятием (ответственность) обеспечивается посредством  экономических санкций, залогом, удержанием имущества предприятия-должника, поручительством, задатком и другими способами, предусмотренными законом или договором. При этом предприятие, право которого нарушено, может требовать полного возмещения причиненных ему убытков, если законом или договором не предусмотрено возмещение убытков в меньшем размере.

    Неисполнение  обязательства в соответствии с законом и договором вызывает необходимость применения экономических санкций в форме неустойки, под которой понимается определенная законом или договором денежная сумма, которую предприятие-должник обязано уплатить кредитору в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства, в частности в случае просрочки исполнения. Неустойка осуществляется в двух формах: в виде штрафа и пени.

    В ст. 331 ГК Российской Федерации говорится, что соглашение о неустойке должно быть совершено в письменной форме независимо от формы основного обязательства; если это положение не соблюдено, то соглашение о неустойке будет считаться недействительным.

    Прекращение обязательств предприятия осуществляется следующим способами:

· надлежащим исполнением обязательства;

· предоставлением  взамен исполнения отступного, размер сроки и порядок которого устанавливаются  сторонами;

· полным или  частичным зачетом встречного однородного  требования, срок которого наступил либо срок которого не указан или не определен  моментом востребования;

· совпадением  должника и кредитора в одном  лице;

· соглашением  сторон о замене первоначального  обязательства существующего между  ними, другим обязательством между  теми же лицами, предусматривающим иной предмет или способ исполнения (новация);

· освобождением  кредитором должника от лежащих на нем обязанностей, если это не нарушает прав других лиц в отношении имущества  кредитора;

· невозможностью исполнения, если она вызвана обстоятельствами, за которые ни одна из сторон не отвечает;

· на основании акта государственного органа;

· ликвидацией  юридического лица.

    Не  допускается прекращение обязательства  в зачет требования о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью, о пожизненном содержании, а также  в иных случаях, предусмотренных  законом или договором. 

    2.2.Воздействие личности руководителя  на процесс разработки управленческих решений. Ответственность при принятии УР.

Руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

    При разработке и принятии УР руководитель должен, прежде всего, реализовывать цели фирмы. В силу того, что их много и их реализация требует одних и тех же объективно лимитированных ресурсов, неизбежность конфликта между ними очевидна. Кроме того, разные группы на предприятии имеют не совсем совпадающие интересы. Таким образом, индивидуальность руководителя проявляется, прежде всего, в том, каковы его приоритеты по различным направлениям целей, а также, насколько он управляем и влияем. Нельзя забывать и о существовании собственных интересов руководителя.

    При реализации большинства решений неизбежно их столкновение с интересами различных контрагентов. Первым принципиальным моментом в этом плане становится то, насколько менеджер способен понять систему их целей. Это во многом определяет возможные методы согласования интересов. Так, если он видит у противника лишь одну цель, то может искать компромисс только в смысле "дележки". Основными стратегиями являются максимизация своего выигрыша или минимизация проигрыша (стратегии максимина и минимакса).

    Если  же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

    Методы  формирования идей решений в порядке  возрастания степени их новизны  можно разбить на:

    1) заимствование;

    2)заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

    3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

    Одним из важнейших моментов, на которые  сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

    Каждый  руководитель, встречаясь с необходимость  разработки УР, должен определить, в  какой мере он выполняет сам, а в какой – перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива.

    Компетентность  руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

    Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

    Главными  условиями, определяющими степень  достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и  порядочность руководителя. И чем  выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и  ответственность за их решение.

    Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами.  
Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

    Первые  считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

    Выделяют  несколько типов принятия решений  в зависимости от сочетания психологических  качеств: продуктивности мышления и  критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез.

    1. Импульсивное решение. Явное преобладание  продуктивности решения над критичностью.

    2. Рискованное решение.

    3. Уравновешенное решение. 

    4. Осторожное решение. 

    5. Инертное решение. Преобладание  критичности мышления над продуктивностью. 

    Немаловажное  значение в принятии решения имеет  место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.  
Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

    При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

    Для того, чтобы решение было более  действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.  
Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

    2.3. Управленческие ошибки руководителей.

 

    Кто из нас никогда не ошибался? С  уверенностью можно сказать – никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка – это недополученная прибыль фирмы, это личная обида твоего подчинённого, это... Одним словом ошибку, руководителя чаше всего можно выразить в довольно кругленькой сумме денежных знаков, и чем выше должность, тем более эта цифра "кругла". Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Их можно условно разделить на несколько групп.

    1. Естественные (неизбежные) ошибки – это ошибки в:

    а) прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.;

    б) оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.п;

    в) непредвиденные, но, в принципе, предвидимые события, последствия собственных действий и т.п.

    2. Ошибки предубеждения – это:

1. неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

    б) стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

    в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

    г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников ("ерунда то, что нельзя посчитать");

    д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

    е) заниженная оценка реального потенциала работников;