Теории мотивации

     Концепции Эдгара Шеина

     Теория  Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей  из которых является "Организационная  психология", вышедшая в 1965 году. В  ней Шеин сформулировал концепции  рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

     Концепция "рационального экономического человека”  может быть выражена в следующих  положениях:

     1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

     2) т.к. экономические побуждения  находятся под контролем организации,  то люди пассивны и организация  должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

     3) поскольку человеческие чувства  иррациональны, то надо воспрепятствовать  их проникновению в сферу рационального  учета собственных интересов;

     4) поэтому организация  должна  создаваться таким образом, чтобы  она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

     Концепция "социального человека" может  быть выражена в следующих положениях:

     1) люди, в основном, мотивируются социальными  потребностями и ощущают свою  индивидуальность только через  свои отношения с другими людьми;

     2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

     3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

     4) люди будут отзывчивы к распоряжениям  руководителя, если он сможет  удовлетворить их социальные  нужды и их желание быть  понятыми.

     Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:

     1) люди не только сложны, но и  в высшей степени изменчивы;

     2) в процессе своей трудовой  деятельности люди способны приобретать  новые стимулы, мотивирующие их  поведение;

     3) мотивы поведения людей в разных  организациях могут быть различными;

     4) в разное время люди могут  по разному реагировать на  одни и те же методы управления.

     Теория Z Улияма Оучи

     В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу  японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".

     Сущность  этой теории может быть выражена в  следующих положениях:

     1) руководитель должен заботиться  о каждом сотруднике как о  человеке в целом, т.е. он  должен не только  обеспечивать  сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

     2) работник предприятия заинтересован  в его будущем не меньше, чем  руководитель, и поэтому привлечение  сотрудников к групповому процессу  принятия решений является прямой  обязанностью руководителя;

     3) свою заинтересованность в сотруднике  предприятие должно демонстрировать  путем пожизненного найма и  путем предоставления работнику  возможности найти наиболее подходящий  ему вид деятельности за счет  ротации кадров.

     Теория  ожиданий Виктора  Врума

     Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

• зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
• зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
• удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

     Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис. 3) определяется рядом обстоятельств:

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

     2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

     3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

     Таким образом, согласно теории Врума, для  человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

     Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.

     Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.

     Следует различать внутренние и внешние  вознаграждения и наказания (см. табл. 1). 

     Таблица 1 - Внутренние и внешние вознаграждения и наказания 

 

     Внутренние  вознаграждения могут являться непосредственно  результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

     Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 3, может быть представлен в виде (см. рис. 4).

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

     Теория  справедливости

     Теория  справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.

     Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис. 5).

       
 
 
 
 
 
 

       

     При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и  собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 6.

       
 
 
 
 
 
 

     Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (см. табл. 2) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

     Механизм  учета вкладов и отдач в  настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого мнения, человек  сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими  людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше. 

     Таблица 2 - Оценка справедливости в организации 

 

     В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач  делается на основе сравнения. А это  сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.