Неэквивалентность
вклада и отдачи приводит к возникновению
внутренних переживаний. У большинства
людей это проявляется в том, что
в случае переоценки у них возникает чувство
вины, а в случае недооценки - чувство обиды.
Человек,
испытывающий чувство вины, как правило,
либо пытается увеличить свой вклад,
либо прекращает отношения. Поскольку
чувство вины возникает в двух
случаях:
1) во-первых, когда человек не сделал что-то
из того, что он должен был сделать;
2) во-вторых, когда он незаслуженно получил
какое-либо вознаграждение, то это можно
использовать в целях организации. Например,
введя правило делать подарки новым сотрудникам.
Причем подарок должен быть вещественным,
а не денежным, поскольку деньги зачастую
воспринимаются как эквивалент затраченных
усилий, а вещественный подарок - как символ
признания заслуг.
Поведение
человека, испытывающего чувство
обиды, заключается в попытках восстановить
справедливость. Сделать это можно тремя
путями:
- во-первых
- попытаться уменьшить свой вклад;
- во-вторых
- попытаться увеличить отдачу;
- в-третьих
- прекратить взаимоотношения.
Уменьшить
свой вклад в отношения с организацией,
человек может:
1)
опаздывать на работу и увеличивать
обеденный перерыв;
2)
увеличивать количество собственных
заболеваний;
3)
сокращать объем выполняемых
работ и неаккуратно выполнять
саму работу.
Увеличить
отдачу от организации можно:
- во-первых,
обращаясь к руководству с просьбами об
увеличении заработной платы, о продвижении
по службе, о предоставлении гарантий
будущей занятости;
- во-вторых,
с помощью действий, совершая которые
работник, в общем-то, не увеличивает отдачу,
а лишь создает для себя иллюзию восстановления
справедливости; это достигается, например,
путем присвоения мелких предметов, принадлежащих
фирме.
Все
вышеназванное делает создание и
поддержание с работниками справедливых
отношений одной из важнейших
функций руководителя. При реализации
этой функции руководитель должен учитывать
следующие моменты:
- Во-первых,
именно доверие является основой любых
отношений, и именно доверия от других
к себе ждут люди, и, в то же время, сами
не спешат доверять другим. И труднее всего
завоевать доверие во второй раз;
- Во-вторых,
руководитель должен знать потребности
своих подчиненных и в отношениях с ними
исходить из слов Аристотеля: "Получить
то, чего ты не хочешь - это то же самое,
что не получить ничего", т.е. человек
из отношений должен выносить то, что ценит
именно он. И поэтому при построении отношений
нужно руководствоваться правилом: "Делай
для других то, что они хотели бы, чтобы
для них сделали";
- В-третьих,
необходимо учитывать, что человек приходит
на предприятие, имея определенные надежды.
И если они не реализуются, то человек
может испытывать чувство обиды на организацию
и ее руководителей;
- В-четвертых,
людям свойственно коллекционировать
недостатки других. Причем происходит
это независимо от их сознания. Когда руководитель,
будучи занят серьезными собственными
мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного,
то у последнего в памяти появляется "черная
зарубка" на руководителя. Хотя при
этом подчиненный вполне может осознавать,
что в данный момент руководителю действительно
было не до него, и в душе он может даже
сочувствовать руководителю. Следующий
раз руководитель может перепутать имя
и отчество подчиненного и получить еще
одну "зарубку". И когда в таких зарубках
окажется вся "папочка", отведенная
в подсознании подчиненного для руководителя,
то разрыв между ними неминуем, хотя до
этого отношения выглядели гладкими и
спокойными. Для предотвращения этого
необходимо периодически беседовать с
подчиненным, вызывая его на откровенность,
поскольку "зарубка", о которой сказано
"стирается" в памяти, т.е. подчиненный
не должен находиться в "режиме умолчания"
по отношению к руководителю.
Модель
Портера-Лоулера
Модель
Портера-Лоулера была предложена Лайманом
Портером и Эдвардам Лоулером в их
совместной работе “Руководящие отношения
и их исполнение”. Эта модель (см. рис.
7), являясь, по сути, объединением теорий
ожиданий и справедливости, связывает
пять мотивационных элементов:
1)
восприятие человеком себя, своих
потребностей и внешнего окружения;
2)
затрачиваемые усилия на выполнение
работы;
3)
получаемый результат;
4)
получаемое вознаграждение;
5)
удовлетворение этим вознаграждением.
Модель
Портера-Лоулера
исходит из того, что затрачиваемые человеком
усилия на выполнение какой-либо работы
зависят от его личностных качеств, ценности
обещанного вознаграждения и оценки соотношения
“усилия-вознаграждения”. Затрачиваемые
человеком усилия приводят к определенному
результату, за который работник получает
вознаграждение и удовлетворение.
Отличительной
чертой этой модели является утверждение,
что удовлетворение - это следствием результата,
а не его причина.