Теория организации

Результаты поведения  людей характеризуются двояко:

• через внешние показатели производительности, отражающие объективные экономические результаты труда;
• через внутренние показатели удовлетворения (для отдельного работника) и организационного климата (для группы или организации).

Различные стороны трудового  поведения в организации проявляются  в механизмах мотивации, групповой  динамики и разрешения конфликтов.

Блок эффективности в  модели организации опоследует связь между требованиями среды, целями и производственно-экономической основой организации, с одной стороны, и параметрами системы ее управления - с другой.

Оценка организационной  эффективности осуществляется по отношению  к конечным целям системы. Кроме  того, она должна отражать морально-психологическое  удовлетворение членов организации  их деятельности, оценивать способность  организации к поддержанию и  росту своего потенциала.

Блок организационной  эффективности модели должен увязать  первичные переменные и переменные управления, завершая характеристику организации. В этих целях следует  сопоставить критерии эффективности  системы с блоками первичных  переменных - окружающей среды, целей  и стратегии, технико-производственной базы и с блоками переменных управления.[1]

4. Исследования Э.Мэйо. Хоторнские эксперименты.

1930 - 1960 г.г., является эрой  «закрытых систем и социального  индивида». Его представителями  были Энтон Мэйо, Дуглас Макгрегор,  Честер Барнард. Эта группа  теоретиков разрабатывала вопросы  управления закрытыми системами,  опираясь на внутренние отклонения  и неэкономическую мотивацию  работников.

Австралийский консультант, социолог, профессор школы бизнеса  Гарвардского университета Э. Мэйо возглавил  серию экспериментов, проведенных  на заводе фирмы «Уэстерн электрик»  в Хоторне. Результаты этих экспериментов  существенным образом изменили существование  в тот период представления о  мотивах поведения работника  в организации и послужили  началом второй стадии в развитии теории организации.[1]

Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов  по улучшению освещенности рабочих  мест с целью поиска путей повышения  производительности труда.

Результаты экспериментов  не позволили вывести такой зависимости. Однако удалось установить, что производительность связана с тем, что рабочие  чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило название хоторнского  эффекта.[3]

Хоторнский эффект означает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они  понимают, что являются объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание.

Такого рода «специальное»  обращение к испытуемым субъектам  привело к возникновению в  управлении новой научной школы, получившей название школы «человеческих  отношений».

Проведенные исследования позволили  Э. Мэйо сделать ряд существенных выводов, противоречащих концепции  «рационального работника». Главными из них являются следующие:

• четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;
• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;
• менеджер должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем. Он должен понимать потребность отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены.

Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организациях подчеркивается необходимость и  важность специальной подготовки менеджеров по проведению бесед, установлению межличностных  отношений, пониманию группы и развитию в менеджере других социальных навыков. Все эти проблемы актуальны и  прямо или косвенно вытекают из работ  Э Мэйо.

В заключении можно отметить, что Э. Мэйо сформулировал ряд  руководящих принципов, которые  могут быть полезны и использоваться в управлении любой организацией:

1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.
2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.
3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность труда.[1]

 

5. Признаки организационной структуры: сложность. Формы строения организаций: машинная бюрократия.

Сложность характеризует  степень дифференциации организационной  системы на основе разделения труда  по горизонтали (число функций, отделов, должностей, в том числе специализированных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (число местоположений, а также разбиение по целям).

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное разделение труда и основана на специализации  и конкретизации работ (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации:

• базирующаяся на знаниях;
• рутинная.

Первый вид специализации  связан с развитием знаний и техники  и предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. В  этом случае внимание работников сконцентрировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений  и проведение исследований. Второй вид специализации предполагает разбиение задач на отдельные  элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая  специализация достигается посредством  дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач.  Глубина деятельности – это степень контроля, который работник осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодействовать с другими. Размах деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. В случаях, когда деятельность глубока и масштабна, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.[1]

Вертикальна дифференциация связана с разделением работ  по уровням иерархии в организации  и служит основанием при формировании ее вертикальной структуры.

Каждая вертикальная структура  имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении  заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности  – направления, по которым распределяются властные полномочия между работниками, находящимися на различных уровнях  иерархии. Линия соподчиненности  определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним. Пример линейной организационной структуры  приведен на рис. 2.

 

 

 

Рис.2 Пример линейной организационной структуры

Организации, имеющие линейную структуру, обладают рядом преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко  представляют себе сферу своих полномочий, существенно ускоряется процесс принятия решений и упрощается поддержание дисциплины. Кроме того, легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит в этом случае непосредственный характер. Вместе с тем линейная организация имеет два существенных недостатка. Во-первых, высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации. Во-вторых, расширение масштабов деятельности может привести к увеличению числа уровней соподчиненности, которое замедлит обмен информацией и принятие решений.[2]

Более сложной является линейно-штабная  организационная структура. В организации  этой формы также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными  группами работников, находящихся под  началом административного аппарата. Главное преимущество линейно-штабной  организационной структуры состоит  в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в  конкретных областях.

При формировании вертикальной структуры  управления происходит группирование  людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или  масштабом управления.

Масштаб (интервал) управления – это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер; называется также сферой контроля.[3]

Такое группирование людей  и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным  фактом. При этом наделяя своих  подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и  поэтому чаще всего в таком  случае подбирается сильная и  квалифицированная команда. К недостаткам  широкого масштаба управления можно  отнести так называемый «эффект бутылочного приводящий руководителя к перегрузке времени рутинных задач, и возможной потере контроля над подчиненными.

Территориальная (по географическому) дифференциация характеризует процесс  разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.[3]

Дифференциация  по географическому положению наиболее часто наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в  одном городе, например, фирмами  по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех  случаях, когда есть ограничения  в материальном обеспечении или  когда особые требования потреблений  различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации состоит в том, что она делает организацию более приспособленной  к нуждам своих потреблений и  к особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения компонентов  организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного  штаба.

 

Машинная бюрократия в  качестве ключевого элемента структуры  имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характерны централизация  власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Такие организации реализуют  точныецели, имеющие как правило, функциональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия  с массовым выпуском продукции, а  также предприятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта. На рис. 3 представлены схемы машинной бюрократии.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:

• способность выполнять стандартные действия высоко эффективным способом;
• возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации;
• избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объеме конфликтных ситуаций, особенно в опрерационном центре из-за монотонного и рутинного характера труда;
• искажение информации; в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая «доходит» до стратегической вершины либо максимально «обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие - блокируются), либо сильно запаздывает. Отсюда, неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 3. Машинная бюрократия.

 

 

6. Организационная культура России.

Организационная культура - это сформированные на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации  к требованиям внешней среды  и формирования внутренних отношений  между группами работающих.

Организационная культура концентрирует  в себе политику и идеологию жизнедеятельности  предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и  распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей  и норм поведения. Элементы организационной  культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации  управленческих решений, налаживании  контроля за поведением и взаимоотношениями  сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Формирование организационной  культуры происходит с течением времени. Организационная культура впитывает  в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки  предприятия.

Общая  цель организационной  культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его  работников в единый коллектив, исповедывающих определенные этические, моральные  и культурные ценности, сознающий  взаимосвязь своих целей и  судеб.

В условиях перехода России к рыночной экономике в организационной культуре должны преобладать новые социальные ценности и нормы экономического поведения. Система этих норм и ценностей включает в себя: