Теория организации

• отбор из прежней технократической культуры и из опыта западных рыночных моделей культуры новых, прогрессивных социальных ценностей и норм, которые необходимы для стимулирования работников, упрочнения новых экономических и управленческих отношений (повышение собственнического статуса работников, престижности творческого труда и др.);
• переориентацию системы ценностей установок работников и формирование новых традиций, направленных на становление работника нового типа, обладающего социальными качествами, соответствующими моделями рыночного хозяйства: высокой ответственностью, активностью, компетентностью, умением отстоять себя и свое дело и т.д.;
• резкое усиление значимости таких ценностей как профессиональная самореализация, стремление к добросовестному труду, выполнению профессионального долга;
• обращение в системе социальных ценностей и норм к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам: честности, искренности, чувству долга и другим нравственным критериям, культивируемым в современном менеджменте.[1]

 

7. Анализ ситуации изменения. Силовое поле изменений К. Левина.

Уровни изменений. Изменения  могут происходить на различных  уровнях: индивидуума, группы, организации. При переходе на каждый следующий  уровень изменения становятся все  более сложными в организации  и требуют большего времени. Оценка ситуации изменения и выбор способа управления ею зависит от уровня, с которого рассматривается возникшая ситуация. [1]

Анализ поля сил. Наряду с  определением уровня конкретного изменения  необходимо исследовать вызывающие его причины. Причины изменений  можно рассматривать как силы, объясняющие изменения (движущие силы) и силы, мешающие этому изменению (сдерживающие силы). Для описания ситуации изменений психологом Куртом Левином  предложен метод «анализа поля сил», впервые использованный им при исследовании поведения групп людей. В соответствии с данным методом любая ситуация рассматривается как существующая при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его.

Рассмотрим ситуацию, когда  организация сталкивается с какой-то проблемой. Это может быть проблема, связанная с работой в группе, такая, например, как необходимость  снижения затрат рабочего времени, или  организационная проблема, например, попытка расширения рынка сбыта.

С точки зрения Левина отсутствие изменений при возникновении  проблем объясняется тем, что  силы, сдерживающие изменения, равны  силам, вызывающим эти изменения. В  результате ситуация остается в состоянии  равновесия. Для описания данной ситуации с помощью диаграммы анализа  поля сил необходимо определить (показать на диаграмме) все сдерживающие и  движущие силы и оценить относительную  мощность этих сил. Затем, на следующем  этапе, выявить потенциал для  изменения или потенциальные  силы, которые в момент анализа  не действуют, но способны стать движущими  силами изменения. Примерами потенциала для изменения могут быть желания  заказчика или неиспользованные возможности команды менеджеров. [2]

Для использования диаграммы  анализа поля сил необходимо собрать  всю информацию о ситуации изменения: составить полный список движущих сил, включающий причины и силы, имеющие  долгосрочный характер; придать силам  соответствующий вес; оценить ситуацию с точки зрения равновесия сил, а  также найти способ изменения  ситуации путем увеличения движущих сил. Например, сделать их более ясными для других, описать их более детально, дать возможность большему количеству людей познакомиться с выполненным  диагнозом ситуации. Однако наиболее простым решением часто является уменьшение мощности сил, препятствующих изменению.

8. Оценка эффективности деятельности организации.

При оценке эффективности  системы организации производства важно оценить все стороны  и аспекты эффективности.  Это  возможно при условии использования  отмеченных критериев и соответствующих  показателей. Наиболее рациональным способом оценки эффективности организации  является метод последовательного  сравнения с помощью стандартных  оценок. В этом случае измерение  эффективности производится путем  расчета значений отдельных показателей  по группам критериев и определения  их относительной значимости по интервальной шкале.  В обобщенном виде схема  оценки эффективности с использованием данного метода показана на рис.4 . Ниже дается расшифровка отдельных этапов расчета.

Первый этап. Идентификация  организационной системы. Состоит  в выявлении особенностей функционирования организации. На данном этапе определяются функции, цели и организационные  ресурсы системы. Устанавливаются  предъявляемые требования и возможности  их удовлетворения в конкретных условиях.

Второй этап.  Формирование критериев и измерителей эффективности. Включает проведение работ по определению  основных направлений оценки и критериев  эффективности. Критерии выступают  в  качестве  необходимой предпосылки  вынесения решения об уровне эффективности  организации.  Каждый из них характеризуется  с помощью ряда показателей.  Отбор  показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический  уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа  и управления экономическими процессами на основе выявления различных причинно-следственных связей.

Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность  организации производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале  в диапазоне от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтитель предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через a_ij, то относительный вес показателя рассчитывается по формуле       

 

 

Показатель, имеющий наибольший вес,  получает ранг 1.  Для каждого  из наиболее важных критериев разрабатывается  шкала полезности с интервалом 0-1,0.  Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерителей  в эквивалентные им балла.

В нашем случае 0  означает   самый  низкий  уровень результативности для данного критерия; 0,1 - очень  плохой уровень; 0,2 - плохой уровень; 0,3 - удовлетворительный уровень; 0,5 - хороший  уровень; 0,7 - очень хороший уровень  и 1 - самую высокую результативность.[1]

 

Рис. 4. Схема оценки эффективности деятельности организации производства

 

Третий этап.  Оценка эффективности  организационной системы.  На данном этапе производятся расчет фактических  значений характеристик К_i и преобразование полученных числовых оценок в баллы с помощью шкалы полезности. Балльные оценки используются для построения профиля эффективности. При составлении профиля должно быть высказано мнение по каждой характеристике на основе ее количественной оценки и проведено сравнение с представлением о том, что соответствует понятиям "хорошо", "удовлетворительно" и т.д.

Четвертый этап. Анализ состояния  эффективности системы организации  производства.

Данный этап, как видно  из схемы (рис. 23), включает расчет резерва  изменения эффективности, относительную  оценку значимости критериев для  повышения результативности системы, установление направлений ее реорганизации.

Резерв изменения эффективности  К_pi характеризует величину неиспользованных возможностей и повышения по конкретному критерию и показывает необходимость совершенствования системы в данном направлении.        

 

где  Б_фi - балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности; Б_оптi - оптимальная балльная оценка показателя. Чем ближе Б_фi  к Б_оптi, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике.[2]

Поскольку критерии имеют  различную весомость для эффективности, то  возникает необходимость в  относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной  оценке является, на наш взгляд, синтез показателей резерва эффективности  и веса критерия                 

 

где Q_ki - относительная оценка значимости i-го критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Q_ki, определяет узкое место эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Q_ki.[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практическая часть.
1. Характеристика организации.
1. "Ситно" - управляющая компания, она руководит несколькими предприятиями, производящими продукты питания под единым брэндом. Объединенные общим брэндом предприятия выпускают несколько сотен видов продукции. На своих землях (более 120 га в Челябинской области) компания выращивает зерно, которое обрабатывает на собственных элеваторах, а затем на собственных же мощностях превращает его в муку. Из муки на хлебокомбинатах "Ситно" пекут хлеб и кондитерские изделия. В общей сложности брэнд "Ситно" объединяет три хлебокомбината. Компания выпускает 12 наименований муки, более 300 видов хлеба и кондитерских изделий.
2. Исходным моментом для создания компании «Ситно» послужило достижение общих целей через достижение личных целей. Люди объединились организацию потому, что цели, которые они ставят перед собой и которые важны для каждого из них не могут быть достигнуты никем из них порознь. Только интеграция целей отдельных членов организации позволит достичь ее целей. Поэтому компания «Ситно» по своим исходным мотивам относится к деловым (хозяйственным) организациям.[5]

 

2.2 Организация, как открытая  система.

1. В структуре предприятия предусмотрены возможности для сбыта собственной продукции. Часть ее производители продают через фирменную торговую сеть в Магнитогорске, а также самостоятельно организуют поставки в другие регионы. Когда становится понятно, что в том или ином регионе товар пользуется спросом, принимается решение об открытии там торгового дома "Ситно". Компания уже открыла три ТД - в Челябинске, Уфе и Москве. Как правило, торговые дома предлагают продукцию "Ситно" не только сетевым магазинам, но и небольшим продуктовым павильонам. Торговые дома работают с производителями по агентским договорам. Они ищут клиентов, ведут переговоры, оформляют необходимую документацию, делают заявку предприятию-производителю на поставку определенного количества продукции. При этом торговый дом выкупает у производителя товар по фиксированной цене, а цену, по которой продукция передается конечному продавцу, регулирует по своему усмотрению. За посреднические услуги ТД получает от 1% до 4% с реализации товара. Сопутствующие издержки - "входные билеты" в торговые сети, рекламные кампании - оплачиваются производителем.  
   Конкуренция в тех сегментах рынка, где представлена продукция компании, неоднородна. Например, на рынке муки она невелика. Благодаря этому обстоятельству, как, впрочем, и качеству продукции, мука "Ситно" популярна у покупателей. При этом, как ни странно, производители муки (чья рентабельность ниже, чем, скажем, в колбасном производстве) не сомневаются в необходимости маркетинговых кампаний и с готовностью выделяют на них средства из собственного бюджета. Специально для башкирского рынка, где традиционно лояльно относятся к продукции местных производителей, один из мукомольных заводов "Ситно" запустил марку муки "Тантана". Перед запуском марки маркетологи завода-производителя провели маркетинговое исследование, были разработаны фирменный стиль и дизайн (логотип "Ситно" остался только на боковом шве упаковки). "Тантана" встала на полки рядом с мукой "Ситно". В итоге полочное пространство, которое занимает продукция этого производителя, увеличилось в несколько раз.  
   На данном этапе компания «Ситно» находится в жизненном цикле Развития. Т.к.  уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованна структура компании, политика формализована.[4]
2. Идентификация компании «Ситно»

 

 

Структура или тип взаимодействия элементов (логический подход)	Стадии и характер развития (генетический подход)	Область и законы функционирования (функциональный подход)
Реальные Порядковые Открытые Макроорганизации Централизованные Саморегулирующиеся	Развитые Устойчивые Сложные Саморазвивающиеся Смешанно созданные	Производственные и социальные Эффективные

 

3. Социальная структура организации.

 

В данной компании применяется связанная технология, т.е.  работы взаимно обусловливают  друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда.

В качестве ключевого элемента структуры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и использует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для данной структуры характерны централизация власти, формализация поведения, горизонтальная и вертикальная дифференциация труда. Компания реализует точные цели – производство и сбыт своей продукции.

Сильные и слабые стороны структуры:

• возможность использовать менеджеров и операторов с невысоким уровнем квалификации;
• избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объеме конфликтных ситуаций
• искажение информации; в связи с жесткой и многоуровневой иерархией подчинения информация, которая «доходит» до генерального директора либо максимально «обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие - блокируются), либо сильно запаздывает. Отсюда, неадекватность получаемой информации конкретной хозяйственной ситуации.

В каждом отделе есть руководитель, который контролирует работу всего отдела и подчиняется  непосредственно генеральному директору.[4]

 

4. Структура организации.

 

Исторически в "Ситно" сформировалась непростая схема  взаимодействия между производителями  и торговыми подразделениями. Каждое подразделение имеет свой собственный бюджет. И хотя все подразделения объединены единым брэндом, фактически каждое из них - отдельное юридическое лицо. [5]