Особую  роль играют социально-организационные  структуры – партии, профсоюзы, пресса, объединения потребителей, учреждения, организации молодежи. Особенный интерес вызывают здесь принципы построения семьи, социальное деление и влияние авторитетных лиц.

     Часто именно социальные факторы могут  создавать самые крупные проблемы для фирмы. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма должна меняться, осознанно преобразуясь в форму, приспособленную к новой внешней среде.

5. Демографические факторы

     В первую очередь рассматривается  демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, коэффициенты смертности и рождаемости, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

     Для всякой организации первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п.

6. Международные факторы

Внешняя среда организаций, действующих  на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды.

     Для успешной интеграции компании в многовариантную  и сложную международную среду  руководство должно прежде всего постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности здесь могут возникать в результате облегчения доступа к сырьевым ресурсам, изменений валютного курса  и политических решений в странах, выступающих инвестиционными объектами или рынками сбыта, национальных культурах и привычках потребителей и т.д.

     Выделяют  следующие формы международного взаимодействия:

• экспорт продукции;
• лицензирование;
• создание совместных предприятий;
• прямые капиталовложения;
• многонациональные корпорации.

      3. Стратегии организации в отношениях с внешней средой

     Организация сможет занять надлежащее место в  обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, если она адаптируется к требованиям внешней среды. В связи с этим весьма важной задачей представляется разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешней среды. По такому основанию, как обмен с внешней средой на входе и выходе организации, обычно выделяют два основных стратегических направления − буферные стратегии и стратегии установления взаимосвязей, каждое из которых содержит набор стратегий¹².

     1. Буферные стратегии. 

     Любую организационную стратегию можно  отнести к классу буферных, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, независимость и укрепить границы. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций.

• Стратегия автономии от внешней среды.

     Или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накапливая информацию, аккумулируя другие ресурсы, становится независимой (на определенное время) от других организаций. В этом случае организация на какое-то время отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т.д. Понятно, что неудачно применяемая стратегия автономии грозит известной изоляцией организации от внешней среды, что в конечном счете может привести к негативным последствиям.

• Стратегия ужесточения контроля за входом и выходом организации.

     Данная  стратегия проявляется, прежде всего, в жесткости организации по отношению  к внешней среде с целью  обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность этой стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов).

• Стратегия экспансии.

     Здесь изоляция от внешней среды достигается  путем расширения организации или завоевания большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает сопротивление внешней среды (по крайней мере, пассивное) и очень редко − потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии организации на рынке всегда создается вакуум в некоторых частях рыночной среды, что позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако период активного экспансивного действия на рынок краток и после завершения может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешней среды.

     Буферные  стратегии можно считать целесообразными, когда организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы, а также в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды, когда организации очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей.

     2. Стратегии установления взаимосвязей.

     Этот  набор стратегий по своей направленности противоположен буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей − упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя взаимозависимость различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.

• Стратегия заключения сделок.

     Данная  стратегия заключается в постоянном стремлении организации устанавливать  новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем реализация стратегии заключения сделок связана с рядом серьезных проблем таких, как создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен), формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.

• Стратегия взаимной диффузии.

     Суть  данной стратегии состоит во взаимопроникновении  отдельных направлений деятельности нескольких (хотя бы двух) организаций. В частности, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т.д. Данная стратегия также требует положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешней среды.

• Стратегия сращивания и слияния.

     Сводится  к объединению отдельных организаций  в союзы или в укрупненные  организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.

     Применение  рассмотренных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и  институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов.

     Выбирая стратегию ужесточения контроля за входом и выходом организации, руководство может заключить контракт с поставщиком на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании часто заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

     Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является поглощение компаний. Например, для металлургической отрасли образование холдингов за счет приобретения малых предприятий в перспективных для экспорта регионах — наиболее защищенный путь сохранения возможных объемов экспорта продукции на рынки. Кроме того, приобретая предприятия, специализирующиеся на определенных видах продукции, металлургические компании не только получают возможность выхода на новые группы потребителей, но и получают доступ к современным технологическим наработкам. Также нельзя не привести примеры крупных поглощений среди авиапроизводителей: Boeing и McDonnell; среди автомобилестроительных концернов: BMW и Rover Group, Daimler-Benz и Chrysler; нефтяных компаний: British Petroleum и Amoco, Mobil и Texaco; финансовых институтов Morgan Stabley и Dean Whitter Discovery; аудиторских фирм: Coopers&Lybrand и Pricewaterhouse.

     Основными целями стратегии слияния, также как и у стратегии экспансии, является выигрыш от расширяющихся возможностей, таких как больший географический охват, большая компетентность в большем количестве отраслей и интенсивный обмен навыками и новыми идеями, большая гибкость и независимость от какого-либо одного клиента или региона. Однако в отличие от стратегии экспансии, суть которой можно определить как взятие одной компанией других под свой контроль, под слиянием подразумевается объединение двух или более компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица. Стратегии слияния в настоящее время характерны для телекоммуникационной отрасли, хотя зачастую эти слияния переходят в поглощения. Например: слияние ОАО «СЗТ» и ОАО «Ростелеком», ОАО «ВымпелКом» и ЗАО «СЦС Совинтел».

     Стратегия взаимной диффузии подразумевает совместную деятельность двух или более организаций, путем объединения их имущества и усилий. Примером может служить совместная реализация сельскохозяйственной продукции: одна компания может производить сельскохозяйственную продукцию в соответствии с заключенным совместным договором, а вторая компания осуществлять организацию строительно-монтажных работ, связанных с увеличением производства этой продукции и расширением производственных площадей.

     В заключение следует отметить, что правильный выбор стратегии – это залог успеха для организации. От этого выбора зависит развитие организации, результативность и эффективность ее деятельности. Однако это не означает, что организация должна придерживаться одной выбранной стратегии все время. В быстро меняющихся условиях внешней среды своевременное изменение выбранной ранее стратегии позволяет организации обеспечить достижение наилучших результатов в настоящий период и в будущей перспективе.

      Заключение 

     В соответствии с поставленной целью была рассмотрена сущность внешней среды и ее воздействие на организацию. Внешняя среда организации представляет собой динамически развивающуюся сложную систему, которая очень тяжело поддается прогнозированию. Однако организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию без учета влияния внешних факторов не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации.

     В ходе проводимого исследования внешней среды организации были достигнуты поставленные цели: изучены различные факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия, выделены методы и принципы их удовлетворения, и сделаны следующие выводы: