Внутренняя среда предприятия

    Cовременную организацию (фирму, предприятие) принято считать социотехнической системой, объединяющей технологическую сущность и кадровое обеспечение и нацеленной на осуществление определенной общественно полезной миссии.

    Под управлением подразумевается наличие как минимум двух сторон – управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Процесс управления считается состоявшимся при передаче команды со стороны субъекта и ее восприятии со стороны объекта. При невосприятии последним данной ему команды процесс управления считается несостоявшимся.

    Как известно, для успешного выполнения цели организации создается структура управления, в соответствии с которой производится разделение труда – вертикальное и горизонтальное (формирование функциональных и отраслевых подразделений). Известно также, что из множества видов управления, начиная с управления неживой природой, биологическими системами до управления в обществе, т.е. социальной системой, наибольшей сложностью и, следовательно, неопределенностью характеризуется социальное управление, или управление материальными и человеческими ресурсами¹.

    Вторая  половина ХХ столетия характеризуется  резким повышением уровня индустриализации экономики, ее интеллектуализованности, что требует изыскания новых форм и средств мотивации человеческих ресурсов. Разумеется, появление высокоинтеллектуальной экономики повлекло за собой необходимость подготовки соответствующего высококвалифицированного персонала. Таким образом, разница в интеллектуальном уровне и, следовательно, в уровне вознаграждения между "верхами" и "низами" постепенно сужается. Например, заработная плата главного столяра "Метрополитен Опера" более чем в 2 раза превышает оклад директора.

    И в методах управления происходит переход от административных к более интеллектуальным методам, предусматривающим  возможность  обратного влияния подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие. Иными словами, складывается новая ситуация во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем, требующая от последнего создания обратной связи² и усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для подчиненных.

    Очевидно, что социальное управление включает в себя административно-государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в непрерывном процессе ранжировки и переранжировки их роли. В случае возникновения "трещины" во взаимоотношениях между "верхами" и "низами" первые часто прибегают к гегемонизации административно-государственного вида управления.

    Современная теория управления нуждается в более  точном определении имеющихся ресурсов, как природных, экономических и  технических, так и в особенности  социальных. Причем управление человеческими  ресурсами требует более точного  знания их качественного содержания и постоянного влияния на формирование предпосылок надежности и эффективности  этих ресурсов (уровня  образования, материального положения, психологического настроя и т.п.).

    На  интеллектуальные силы общества падает огромная ответственность за разработку современного общественного идеала, т.е. совокупности принципов, соблюдение которых создает возможность  самовыражения для каждого члена  общества. Причем разработка такого идеала характеризуется высокой степенью неопределенности, так как каждый индивидуум по-своему понимает сущность "общечеловеческих ценностей".

    Из  вышеизложенного вытекает важный вывод  о процессе управления социотехническими системами как искусстве управления государственной и общественной жизнью на всех уровнях. Это определяет приоритетность такого управления.

    Стратегическое  направление развития общества не может  быть обеспечено только на основе "удачных" или "неудачных" постановлений  или указов высших органов.

    Известно, что при осуществлении процесса управления передаваемая сверху команда (воздействие) вызывает ответную реакцию  внизу. Очевидно, что эффективность  такого взаимодействия будет в определенной мере зависеть от полноты и точности, качества и количества оказанного "воздействия", на базе которого формируется ответная реакция. Ибо, как было отмечено выше, реализовывается не то, что "командуется", а то, что "воспринимается" снизу. Поэтому неслучайно проблема создания эффективной обратной связи становится центральной.

    Во  взаимоотношениях субъекта-объекта  управления возможны три наиболее характерные  ситуации, которые графически можно  представить следующим образом (см. рисунок).

    Анализ  изображенных на рисунке случаев  показывает, что наиболее благоприятным, желательным сочетанием субъекта-объекта  управления характеризуется ситуация 1, когда каждое воздействие вызывает адекватную обратную реакцию DВ=DР. В этом случае процесс управления будет характеризоваться наилучшими показателями, ибо налицо гармонизация интересов управляющего и управляемого звеньев процесса, полное совпадение целей обеих сторон.

    Разумеется, данная ситуация является идеализированной, редко встречающейся в действительности. В реальных процессах управления кривая взаимоотношений субъекта- объекта характеризуется определенным "люфтом", т.е. описанная кривая располагается в близко расположенной к идеальной кривой сфере. Очевидно также, что чем будет "уже" эта сфера, тем процесс управления будет характеризоваться меньшей "болтанкой" в своем развитии. Добавим, что описанным идеальным случаем характеризуются главным образом технические системы машин  и технологических процессов.

    Большинство же технико-экономических, экономических  и в особенности социотехнических систем, включающих все общественные системы, будет характеризоваться высокой степенью неопределенности исходного состояния в быстро меняющихся, динамически развивающихся условиях.

    В силу воздействия неопределенностей  по мере развития системы процесс  управления постепенно отходит от идеализированного  случая, отклоняясь то влево (ситуация 2), то направо (ситуация 3). В крайнем  случае (2) процесс взаимоотношений  управляющего и управляемого звеньев  явно "разладился", что привело  к высокой степени политизированности управляемого объекта – общества, постепенно сползающего от высокоорганизованности в сторону толпы, подчиняющейся законам броуновского движения. Здесь даже незначительное, на первый взгляд, безобидное воздействие может привести к неадекватной взрывоопасной реакции, когда, говоря языком технических систем, объект управления выходит из повиновения, становится неуправляемым (DР >>DВ).

    Такие ситуации наиболее характерны в эпоху  революционных перемен, приводящих в большинстве случаев к коренным изменениям, ломкам, часто с трагическими последствиями и выходу на арену  организующих сил, стремящихся ввести разложенную систему в состояние  управляемости. Большинство происходящих во всех республиках бывшего СССР и социалистических стран перемен  является наглядным подтверждением справедливости описанного.

    Теоретически  подобную ситуацию взаимоотношений  управляющего "верха" и управляемого "низа" проанализировали К.Маркс  и его последователи при обосновании  философских категорий "содержание" и "форма". Обе эти категории  динамически развивающиеся, однако "форма" достаточно устойчива  и изменяется, как правило, в результате крупных исторических потрясений, серьезных  реформ систем управления. В то же время "содержание" находится в процессе непрерывного развития, совершенствования, поэтому оно только  определенный отрезок времени находится в гармоничном соответствии с "формой"; затем, развиваясь, оно наполняется новыми качествами, в результате чего  входит в противоречие с "формой". Когда эти противоречия обостряются, когда "верхи" не в состоянии управлять по-новому, а "низы" не хотят больше жить по-старому, наступает развязка ("революционная ситуация").

V. Анализ организационной  структуры “Флорабанка” 

    Банки, возникнув из народнохозяйственных потребностей, осуществляют все эти  многочисленные операции во имя общественно  необходимых потребностей. Бизнес банка, его коммерция, поэтому не состоит  исключительно в достижении его  индивидуальных целей, деятельность банка  как экономического предприятия  имеет общественный характер. Но, так  как банк создается как коммерческое предприятие, он не может выполнять  ни благотворительных задач, ни функций  государства по финансированию и  безвоздмездной поддержке народного хозяйства.

    Когда говорят о хорошем банке, то имеют  в виду прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В банк клиенты идут не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для обеспечения подобного качества работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. В основе работы всех подразделений банка лежит маркетинг.

    Эффективность работы банка зависит прежде всего от его организационной структуры. Структура “Флорабанка” определятся двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб. Организационная структура  является линейно-штабной ОСУ. У банка есть несколько подразделений. 

    Назначение  органов управления - обеспечить эффективное  руководство коммерческой деятельностью  банка. Основной орган управления - собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через  исполнительные и контрольные органы.

    Председатель  правления банка в соответствии с уставом избирается собранием  акционеров и является членом его  исполнительного органа. Также уставом  определяются права, обязанности и  ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать  совет директоров о положении  банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того в  его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.

    Заместители председателя правления возглавляют  ведущие управления банка :

           - по работе с  акционерами и населением;

           - по кредитной  работе;

           - по валютной  работе (внешнеэкономической деятельности);

           - по общим вопросам.

    Организационная структура банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права  и обязанности. Количество подразделений  зависит от величины и  характера  деятельности банка. Они реализуют  как оперативные, так и вспомогательные  функции.

    К первым относятся функции, непосредственно  связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие  виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные  расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов.

    Прочие  подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский  учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции. 

    Мероприятия по совершенствованию  организационной  структуры.

    Мной  были выявлены следующие недостатки организационной структуры.

    Это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

    Необходима  формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование  полномочий по осуществлению контролю.  

    Имеют место заметные конфликты и недостаточность  координации из-за того, что некоторые  сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой  организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с  клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой  вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов;

    Необходимо  “доносить” или сообщать цели организации  всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.