Внутреняя среда организации

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и  эффективен в том случае, если спрос  на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция  очень сложна или уникальна. Здесь  неприменима специализация. Вся  организация обычно ориентирована  на выполнение одного проекта, на его  реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить  постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей  техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным  заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы  и трудовые ресурсы. Важнейшая задача менеджера — минимизировать время  выполнения всех работ в целом, а  это означает уменьшение времени  на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились  раньше срока. Именно согласование отдельных  видов работ имеет здесь главное  значение, надо добиться, чтобы они  выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкретный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители  ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма  выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости  снимать с производства крупной  фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в  состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость  быстрого реагирования на технологические  нововведения можно подтвердить  кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации  и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая  технология, робототехника, генная инженерия.

Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой  культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как  ее внутренней переменной. В последние  годы интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усиление внимания связано  прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое  культура оказывает на эффективность  организации. Успешно развивающиеся  компании отличаются высоким уровнем  культуры, который формируется в  результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируя различия в  культуре медленно растущих предприятий  и быстро растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:*

- медленно растущие предприятия  являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия,  напротив, ориентированы скорее  на достижения поставленных задач,  сотрудники уверены в себе,

Цели организации

Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация  имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это  ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью  коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить  для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При  этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию; 2) получение  “удовлетворительной” прибыли;

3) “минимаксимизацию” прибыли.

1. Максимизация прибыли.  Смысл этой ориентации состоит  в получении максимально высокой  прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей.  Эта цель не может считаться  оправданной с точки зрения  ее социальных последствий. Поэтому  как долгосрочная стратегия фирмы,  она в таком виде применяется  относительно редко. Но дач  краткосрочной, тактической задачи  эта ориентация используется  в основном в сферах быстрого  экономического роста. Политика  мак симизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.

2. Получение “удовлетворительной”  прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том,  что при планировании прибыли  она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень  риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится при быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози ция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. “Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менедж мента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успеш ного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе  не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы  прибыли выражен в других показателях:  

удовлетворение потребителя  или пользователя услуг; 

позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;  

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений  среди персонала;

публичная ответственность  и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Показатели и недостатки в постановке некоторых целей  организации приведены в табл. 2.2.

Достижение прибыли, как  стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации  к внешней и внутренней среде  бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить  перед собой цели, производные  от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг  и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд  функциональных областей — производство, управление персоналом (иногда его  рассматривают как отдельную  составную часть менеджмента), техническая  служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями (табл. 2.3).

Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов  фирмы. Однако при плохой организации  невозможно достичь успехов, ибо  стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным  образом потребителем и тесно  взаимосвязаны с маркетингом  и финансовым менеджментом. Для определения  целей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.

1. Функциональное предназначение  и качество. В случае приобретения  автомобиля необходимо быть уверенным,  что он обладает приемлемым  качеством. В то же время  автомобиль должен выполнять  требуемые функции и быть на  ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции,  которые может выполнять изделие,  должны соответствовать представлениям  о них покупателя. В то же  время качество изделия должно  быть таковым, чтобы функции  выполнялись с определенной надежностью.

Соответствие продукции  необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирме проверяется  специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское  решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного  процесса должно получится изделие, соответствующее конструкторскому решению.

2. Количество. Потребитель  нуждается в совершенно определенном  количестве товаров и услуг.  Например, если используется слишком  мало локомотивов, то это приводит  к простою других транспортных  средств, если, наоборот, слишком  много — к необоснованному  удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия  количества выпускаемой продукции  количеству, требующемуся на рынке.  Перепроизводство приводит к  убыткам, а недопроизводство —  к потере потенциальной прибыли.

3. Цена. Большинство потребителей  ограничены в своих доходах  и поэтому за те или иные  товары могут заплатить лишь  определенную сумму. Например, цена  на железнодорожные перевозки  должна быть сравнима с иенами  конкурирующих служб перевозок,  автомобильных или авиа. Если  цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную  перевозку. Кроме того, менеджмент  должен быть ориентирован и  на снижение себестоимости. На  базе системы расчета и контроля  себестоимости осуществляются меры  по экономии затрат.

4. Сроки поставки. Покупатель  хочет получить тот или иной  товар или услуги в определенное  время. Требования покупателя  по срокам поставки должны  учитываться при установлении  сроков выполнения работ. Каждый  заказ должен быть выполнен  за определенное время. Это требует наблюдения за выполнение".] всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя и ночей '. что сделано раньше срока, какие возможны пути исправлении и доработок.

5. Сервис. Это понятие  входит в обязательства фирмы  по рсмо" у или замене отдельных деталей ее продукции в случае их нгйгнд -творительной работы. То есть фирма берет на себя ответственное ь за поддержание работоспособности изделия в течение всего врем ни эксплуатации. Роль менеджера состоит в том, чтобы достиг” ” все эти перечисленные цели настолько результативно и эффект” но, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим от ятил, что результативность показывает степень достижения требуемых целен при минимальных затратах или усилиях.* При резулыа-тивном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи. т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как Heotlxu-димыи иклад в достижение целей организации.

Стратегическое  управление кадровой политикой предприятия. Роль кадровых служб в управлении трудовыми ресурсами.

Концепцию долгосрочной, ориентированной  на будущее кадровой политики, можно  реализовать с помощью кадрового  планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать  и уравновешивать интересы работодателей  и работников. Сущность кадрового  планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех  работников организации.