Жизненный цикл организации

    Когда общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, то как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.

 

7. Стадии жизненного цикла 

организации по И. Семенкову

2.1. Преднатальная стадия

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск, что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее.  Формирование сильной приверженности идее – ключ к успеху! Если преданность идее недостаточна, то организация умирает с появлением первых трудностей на своем пути. Ориентация исключительно на прибыль способствует потере влияния на будущих коллег, к тому же приверженность не может быть основана только на рациональных мотивах, чаще всего она подпитывается мощными эмоциональными доминантами. На этой стадии мотивирующей целью основателя должно быть удовлетворение определенных потребностей клиентов.

Проблемы преднатальной стадии:

На этой стадии развития организации проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному.

Список возможных  проблем:

- отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;

- ориентация исключительно на прибыль;

- приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском.

Все это может привести к рождению организации, которая в силу утопичности идей вскоре погибнет, не справившись с реальностью и принеся одни огорчения и разочарования всем действующим лицам.

 

2.2. Стадия выживания

Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.

Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или  отсутствует необходимая документация и т. д. Однако организация стремится  реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия.

Проблемы стадии выживания:

8. Дефицит наличных средств

Существует  тенденция в самом начале существования  организации недооценивать потребности  в наличных средствах и рабочем  капитале. В результате опасность  недостатка наличных средств возникает  у большинства молодых компаний.

Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации  делают следующие ошибки:

- берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;

- начинают реализовывать товар с большими скидками. скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. в результате чем больше организация продает, тем больше теряет;

- раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

9. Недостаточная приверженность руководителя

На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне.

10. Отсутствие практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство  решений в организации принимается  в первый раз и в истории  организации еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к другому.

11. Сложности делегирования полномочий

В организации  практически отсутствует делегирование  полномочий и ответственности, то есть пока отсутствуют организационные  механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль основателя над всем.

 

2.3. Стадия накопления

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит  на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами / услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала — это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы — это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.

Проблемы стадии накопления:

12. Излишняя диверсификация

Иногда организации  на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

13. Реактивная ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым.

14. Неопределенность задач и сфер ответственности

Отсутствие  четко действующих организационных  механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно "усидеть на нескольких стульях".

15. Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач
16. Делегирование полномочий — западня для основателя

Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала.

2.4. Стадия структурирования

Эту стадию часто  называют вторым рождением. Компания получает мощную (на своем уровне), управляемую  систему, которая перестаёт зависеть от основателя, и роль личности в такой организации уже не так заметна. Организация становится уже слишком сложным организмом. Бизнес уже перерос индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий. От кризиса к кризису основатель начинает учиться делегированию полномочий. При первом признаке потенциальной ошибки подчиненных, он быстро вновь централизует все полномочия. Это часто происходит вне зависимости от компетентности персонала. В отчаянии основатель часто решает нанять профессионального менеджера или продать компанию более профессиональному руководителю. Приглашение профессионального менеджера влечет за собой изменения не только стиля руководства, но и культуры организации в целом, которая начинает освобождаться от "слишком теплых объятий основателя". В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Организации на этом этапе стоит переключиться с внешней ориентации на продажи внутрь, на организацию собственной деятельности.

В результате действия трех факторов (делегирования полномочий, изменения стиля руководства  и смещения целей) в организации  возникают конфликты в нескольких "измерениях". Это конфликты  между:

- "старожилами" и новичками,

- основателем и профессиональным менеджером,

- основателем и компанией,

- корпоративными и индивидуальными целями.

Проблемы стадии структурирования :

17. Основатель теряет время

Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию.

18. Синдром "вращающихся дверей"

На этой стадии организации необходимо переключить  основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение  нового лидера влечет за собой смену и на других постах).

19. "Старожилы"

Поскольку в  организации к началу данного  этапа практически отсутствуют  письменно зафиксированные правила  и нормы, "старожилы" выполняют  роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен до тех пор, пока кто-то другой не разберется, как выполнить их работу. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в компании воспринимаются "старожилами" как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются "в штыки".

2.5. Стадия становления

На стадии становления  организации предоставляется возможность  попробовать себя в новой более  значимой роли не только в сфере  своей деятельности, но и выступить  в качестве активного участника  некоторых экономических и социальных процессов. На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию.

Окружающая  персонал среда становится более  комфортной и по всем признакам должна способствовать повышению производительности труда. Коллектив фирмы может только приветствовать подобные изменения, т. к. настал момент, когда приходится открыто признать, что "дела фирмы" занимают у большинства сотрудников почти все светлое время суток и проводить его хотелось бы в комфортных условиях. Схема оплаты становится более сложной, но это касается скорее бухгалтерии, и существенно не затрагивает систему оценки деятельности. Ритм работы организации становится более жестким в связи с постепенным увеличением потока информации, которую необходимо обрабатывать для принятия решений. В такой обстановке сверхурочная работа часто становится нормальным явлением, с которым впоследствии начнется административная борьба.

Нередко компания становится менее доступной для  клиентов.

Если раньше конкурентная борьба сводилась к первичному сбору информации об уровне цен, территории распространения аналогичных товаров/ услуг других фирм и соблюдению этих границ во имя собственного спокойствия, то теперь оборот компании заставляет думать о распространении своего влияния на другие рынки сбыта, борьба за которые примет уже другой характер. Расширение рынка сбыта часто приводит к целому ряду трудностей без преодоления которых дальнейшее развитие станет невозможным.

2.6. Стадия трансформации

Чаще всего  организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям.

Ha этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни". Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации.

Стадия трансформации  учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов — дорогое удовольствие, а жесткий ритм работы коллектива делает ее очень нежелательной. Если понятия "ответственность" и '"качество" станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами.