От рассмотрения форматов розничной торговли перейдем к рассмотрению особенностей торговли как таковой

От рассмотрения форматов розничной торговли перейдем к рассмотрению особенностей торговли как таковой.

И первое, что  ее отличает — короткое время оборота  капитала, низкая доля основных средств  в имуществе по сравнению с  товарными запасами, расчетами и  денежными средствами, финансирование текущих операций большей частью за счет краткосрочного привлечения средств (краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность). Долгосрочное кредитование в торговле, за редким исключением, отсутствует. Основным фактором финансового риска для торговых предприятий является потеря ликвидности вследствие разрыва, по разным причинам, сроков и величин денежных поступлений за реализованную продукцию и погашения обязательств перед поставщиками и прочих расчетов (с бюджетом, по оплате труда и пр.). При этом, в силу быстрого оборота капитала и низкой доли собственных средств, ухудшение или улучшение прибыльности по текущим операциям практически незамедлительно сказывается в торговых компаниях на динамике ликвидности, т.е. текущая платежеспособность является, некоторым образом, индикатором не только финансового состояния, но и эффективности.

Таким образом, торговля является относительно рискованной  по текущим операциям с упором на поддержание высокого уровня оборота (а не удельной прибыли на единицу продаж).

В торговле важно определение  количества изделий, необходимых для  удовлетворения спроса (планирование закупок), анализ скорости оборота отдельных  товаров и отбор поставщиков  наиболее ходовой и прибыльной продукции.

Для этого необходимы:

• Регулярные наблюдения за спросом для получения информации о текущих изменениях спроса и уровне его удовлетворения, фактических размерах и структуре реализованного спроса, товарах ограниченного и повышенного спроса, излишних и недостаточных товарах.
• Оперативное изучение мнений покупателей об ассортименте и качестве отдельных видов (разновидностей) товаров с целью выявления запросов и предпочтений отдельных групп покупателей при выборе и покупке, а на этой основе — разработку совместно с поставщиками мер по улучшению ассортимента и качества продукции.
• Разработка прогнозных оценок спроса и потребностей в товарных ресурсах для планирования товарооборота и его товарного обеспечения, обоснования заявок, и заказов на производство и поставку товаров.
• Анализ конкурентов.
• Формирование и стимулирование спроса.

Этот список может отличаться в зависимости  от формы торговли.

Построение структуры  коммерческого отдела торговой компании⁷ должно осуществляться с учетом рассмотренных выше особенностей данного сектора экономики (рис. 8.9).

  
Рис Пример структуры коммерческого отдела крупного розничного предприятия

Для принятия решения о  заказе каждого товара сотрудники Коммерческого  отдела должны:

1) определить скорость  продаж товара;

2) спланировать продажи;

3) обследовать запасы;

4) определить товарные  остатки;

5) выбрать или найти поставщика исходя из наличия товара, цены, качества поставки и порядка оплаты, состояния взаиморасчетов;

6) связаться с поставщиком  и договориться о поставке;

7) участвовать в расценке  полученного товара;

8) следить за ценами  конкурентов;

9) решать возникающие проблемы при приемке товара;

10) спланировать общий  завоз товаров, таким образом,  чтобы товароведы магазина смогли  принять весь объем поставок;

11) участвовать в списаниях;

12) следить  за появлением новых товаров  и внедрять их в продажи;

13) решать проблемы  по взаиморасчетам с поставщиками;

14) планировать порядок  оплаты поставок.

Среди главных ошибок, допускаемых  руководителями торговых компаний, можно  выделить следующие:

• Оборотные средства замораживаются в неликвидных товарах вследствие неправильного подбора товаров. Выход — с минимальной наценкой распродать неликвиды, выбрать самые прибыльные позиции и работать с ними (в т.ч. назначать скидки, проводить программы стимулирования сбыта). Запас таких товаров должен был максимальным. В то же время остатки других товаров должны быть минимальными, совсем отказываться от таких товаров не следует, они необходимы для поддержания широты ассортимента (в качестве инструментов управления запасами применяются ABC-, XYZ-анализ). Выбирая товар, следует помнить, что выручка и валовая прибыль — разные вещи: не стоит закупать товар, продаваемый с наибольшей наценкой, надо смотреть на скорость оборота⁸; отслеживать поквартально динамику закупочных цен, выбирать среди поставщиков лидеров (поставляющих наиболее ходовые товары) и сосредотачивать на них свое внимание.
• Не отслеживаются цены конкурентов. Розничная цена при росте доллара отстает от закупочной дней на пять-семь. Если магазин поднимает цену раньше, чем конкуренты, то он теряет покупателя. Если позже — теряет деньги.
• Поставки товара отличаются неритмичностью. Затоваренность склада — тревожное явление (см. п. 1), но пустота — еще хуже. Решение кроется в отлаженной системе закупочной логистики и определении норм товарных запасов. Стоит остерегаться зависимости от сильного поставщика.
• Отсутствует планирование рекламных кампаний. Необходимо оценивать сезонность продаж⁹ и планировать продажи во время праздников, помня, что предпраздничные распродажи уменьшают прибыль, хотя выручка при этом возрастает. Прежде чем отбирать товар, который будет продаваться со скидкой, нужно тщательно все просчитать, чтобы не оказаться в убытке.
• Не берутся во внимание факторы макросреды. В нашей стране раз в квартал в стране случается событие, на которое обязательно нужно как-то отреагировать.
• Отсутствует планирование финансовых потоков.

Руководитель  торговой компании, как правило, не знает среднего срока реализации товара: одному дилеру товар отдан  на реализацию на 15 дней, второму —  на 17, а третьему — на 25. При этом один поставщик требует предоплаты за семь дней, а другой — за пять. При этом ни в одной бухгалтерской программе нет учета обязательств и потока наличности (cash flow), хотя у каждой сети магазинов имеется учетная информационная система, позволяющая учитывать продажи, поставки, внутреннее движение товаров и готовить данные для бухучета и налоговой отчетности.

Однако наличие учетных  информационных систем создает предпосылки  решить рутинную часть проблемы путем  надстройки над ними аналитического модуля. В качестве примера можно привести «Триумф-Аналитику» — совместную разработку компании «ТОРА-Центр» и корпорации «Парус».

Несомненно, что никакая  аналитическая программа не заменит  товароведа/менеджера по закупкам/ категорийного менеджера (как случилось  с бухгалтерией: нет ни одного программного продукта, в котором бухгалтер был бы заменен простым оператором), но помочь ему, взять на себя решение наиболее трудоемких нетворческих задач вполне по силам.