Обратная связь в процессе коммуникаций

Эффект обратной связи  особенно важен в деловой коммуникации, когда коллектив сотрудников  принимает или вырабатывает общие  решения. Причинами неэффективной  деловой коммуникации могут стать неполнота воспринимаемой информации, слабая память исполнителей, плохая структура указаний или иных сообщений, невнимание к собеседникам.

Каждый человек стремится  к тому, чтобы лучше понимать и  быть понятым. Однако в непонимании  чаще всего повинны обе стороны  коммуникации. Для достижения обратной связи необходимо преодолеть ряд  барьеров и помех общения:

·  барьеры передачи информации — нечеткое представление инициатором  общения предмета разговора, отсутствие логики в высказываниях, артикуляционные  проблемы, тембр голоса,

интонация и т.д. Переработка  сообщения во внутренней речи слушающего происходит тем успешнее, чем лучше говорящий преподносит предмет своего высказывания по форме и содержанию. Трудности отправления сообщения чаще всего связаны с плохой (неточной) формулировкой содержания, неполнотой высказываний, неточностью, двусмысленностью излагаемых фактов. Если говорящему не удалось ясно и логично изложить содержание проблемы или информации, его слова никого ни в чем не убедят;

·  барьеры восприятия информации — неподготовленность к  разговору на заданную тему, отсутствие навыков осмысления, трансформации, обобщения информационных блоков, неразвитость механизмов вероятностного прогнозирования, плохая память и т.д. Трудности получения  сообщения обычно связаны с тем, что сообщение понято не полностью  или неправильно, так как слушающий  не запросил разъяснений; сообщение  неправильно оценено из-за предвзятого  отношения слушающего к говорящему; сообщение принято не вовремя, поэтому недостаточно серьезно проанализировано;

·  объективные помехи в общении — физиологические  помехи (холод, жара, шум), психологические (настроение, отношение к собеседнику, увлеченность другой идеей), а также  отсутствие общего языка общения, неожиданность  сообщения и т.д. Барьерами общения могут быть раздражение или гнев, стрессы, чувство неудовлетворенности, которые провоцируют невнимательность, поспешность выводов и т.д. Такие личные установки собеседников часто являются непреодолимыми помехами при установлении деловых контактов. Чтобы преодолеть возникающее непонимание, участники общения могут опираться на принципы взаимопонимания: владение профессиональным языком или общим языком (иногда языком-посредником); стремление к получению наиболее полной информации; сконцентрированность внимания на главном; учет характера ситуации (спор, полемика, беседа, обсуждение, переговоры);

·  самоконтроль или контроль ситуации слушающим, осуществляемый на протяжении всего процесса коммуникации и включающий несколько этапов: контроль подготовки информации к передаче; контроль полноты восприятия информации; контроль формулирования реактивных речевых  высказываний в соответствии с типом  обратной связи.

·  Среди методов контроля самый популярный — уточняющие или  наводящие вопросы, переспрос слов или высказываний.

Лучше всего обратная связь  устанавливается, когда собеседники  демонстрируют естественное участие  и восприятие всего сообщения  в целом. Хороший путь к взаимопониманию  — отзывчивость к потребностям собеседника. Такая отзывчивость, готовность к  сопереживанию в реальном общении  выражается в соответствующих реактивных репликах слушателя или в его  пересказе услышанного с элементами собственного анализа и оценки. К  искаженному восприятию и неправильной реакции ведут: неясные по форме и содержанию высказывания, предлагаемые для осмысления; отсутствие внимания сторон к предмету разговора.

Чтобы избежать ошибок во взаимодействии с собеседником, целесообразно задать себе следующие вопросы:

· правильно ли я понимаю  содержание и форму речи говорящего?

· сосредоточен ли я полностью  на высказывании, или мои мысли  занять чем-то иным?

· остерегаюсь ли я неверно  интерпретировать высказывание?

· правильно ли я реагирую на эмоции говорящего?

Если преодолены барьеры, помехи, опасности непонимания в  процессе активного взаимодействия, получаемая информация (знания, определения, инструкции, разъяснения и т.д.) будет  более полноценной, а обратная связь  — более действенной [3; 248-254].

1.4 Значение обратной связи  в деятельности руководителя

Организационная коммуникация, охватывает отправленные и полученные сообщения внутри формальных и неформальных групп в организации, усложняется  по мере развития и усложнения структуры  организации, включая в себя такие  разнообразные виды деятельности, как  отдача приказов и директив, консультации рабочих, собеседование с новыми сотрудниками, оценка работы персонала, повышение мотивации сотрудников, анализ проблем, разрешение конфликтов, создание рабочих групп и руководство  ими. Одним словом, организационная коммуникация распространяется на все сферы деятельности компании [5; 15].

Не имея достаточной информации о происходящем в организации (или  более локальном подразделении), о действиях отдельных её членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии  успешно решать стоящие перед  ним задачи [1; 111].

Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого руководитель передает свои представления  или ощущения относительно поведения  сотрудника. Составляющая часть этого  процесса - обмен мнениями и наблюдениями о ходе работы, а также информация, которую работник получает о результатах  своей деятельности.

Эффективная обратная связь  помогает оптимизировать несколько  аспектов работы внутри компании. Это  могут быть отношения - насколько  эффективно сотрудники взаимодействуют  с другими людьми и между собой; сам процесс работы - насколько  хорошо она выполняется, а также  результаты - практическое измерение  успешности.

Почему обратная связь  важна для руководителя? Положительные  результаты, которые дает использование  руководителями обратной связи в  работе с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения с сотрудниками. Благодаря постоянно действующей  системе обратной связи любое  приглашение к руководству воспринимается не как "вызов на ковер", а как  повод для конструктивного диалога. Во-вторых, необходимость давать своим  подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения  и глубже задумываться о результатах  его работы. В-третьих, очень часто  руководители компаний и подразделений накапливают критические замечания к работе подчиненных в ожидании аттестации. В существующих реалиях быстрых изменений роскошь общения раз в полгода руководителя со своими подчиненными, к сожалению, уже непозволительна. Немедленная, "по факту", обратная связь помогает скорректировать деятельность сотрудника, усилить требуемую линию его поведения, избежать неправильного понимания им поставленных задач. И, наконец, обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании.

Обратная связь важна  и для подчиненных. Во-первых, сотрудники (в особенности новые) с помощью  ее получают информацию о том, какие  действия способствовали достижению приемлемого  уровня исполнения работы, изучают  тонкости корпоративных стандартов и обучаются. Во-вторых, процедура  обратной связи включает в себя и  дальнейшее планирование того, как  достичь максимального уровня реализации поставленных задач. В этом ключе  обратная связь выстраивает ориентиры  для развития сотрудника. В-третьих, в силу своей социальной обусловленности  человеческая индивидуальность должна рассматриваться не изолированно, а  в ее связи с другими людьми. Сотрудник может часами погружаться  в самоанализ, но при этом не продвинуться вперед в попытках оценить свои поведенческие  компетенции. Стремление увидеть отражение  своего поведения в глазах других людей, посмотреть на себя со стороны  принесет куда больше практической пользы. Кроме того, обратная связь - это  мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах  работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны  исполнения, но и, прежде всего, значимость его работы для компании [14].

Существует ряд характеристик  эффективной обратной связи в  организационном взаимодействии. Вот основные из них:

· эффективная обратная связь  направлена на улучшение действий членов организации;

· эффективная обратная связь  конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для  него идеи;

· эффективная обратная связь  обнаруживает тенденцию к специфичности, довольно точно устанавливая, в чем  неполадки и что конкретно  должно быть сделано для их устранения;

· эффективная обратная связь  носит незамедлительный характер;

· эффективная обратная связь  основывается не столько на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько  на изложении того, что должно (или  не должно) быть сделано;

· эффективная обратная связь  полезна члену организации в  той мере, в какой она предоставляет  ему способы улучшения работы;

· эффективная обратная связь  характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая  ему возможность внести улучшения  в свои действия;

· для того чтобы обратная связь была эффективной, члены организации  должны проявлять желание и готовность принять ее;

· эффективная обратная связь  должна быть четко выражена таким  образом, чтобы стать понятной получателю; эффективная обратная связь должна быть надежной [1; 112-113].

Таким образом, в любом  случае устойчивая обратная связь –  необходимое условие результативной коммуникации.

Глава 2. Эмпирический анализ эффективности обратной связи

2.1 Дебрифинг и развитие обратной связи

Прежде чем дать определение  понятия «дебрифинг», рассмотрим его значение и происхождение. Английский глагол «Debrief» в переводе означает «опрашивать о выполнении задания». В русском языке существует однокоренное слово «брифинг», которое означает, согласно словарю С.И. Ожегова, короткую пресс-конференцию. Приставка «де» означает действие наоборот, обратный, разрушительный ход процесса. Следовательно, дебрифинг в каком-то смысле является обратным процессом брифингу: тот, кому задаются вопросы, возвращает эти вопросы задающим. В процессе общения человек, который, по своей роли обладая ответами на вопросы, опрашивает другого человека, чтобы тот самостоятельно пришёл к выводам о своём поведении. Этот процесс возвращения вопроса к аудитории, передача роли «знающего» самому человеку и называется дебрифенгом.

Дебрифинг широко используется в области обучения персонала вообще, не только в процессе социально-психологического тренинга. Дебрифинг – это обсуждение с обучаемым того, что было сделано и какими способами, что можно улучшить, а что необходимо поддерживать в своём поведении. Дебрифинг может проводиться в рабочих условиях, после какого-либо конкретного действия обучаемого как индивидуально, так и в группе. Иногда дебрифинг проводится руководителем для своих сотрудников, причём Т. Рассел отмечает, что для проведения дебрифинга должна существовать открытая комфортная атмосфера, которой может способствовать, например, совместное чаепитие.

Дебрифинг полезен для закрепления результатов теоретических и практических занятий. В этом случае необходимо обсуждение мнений обучаемых по поводу возможностей применения полученной информации, новых умений. Дебрифинг не только помогает улучшать умение (знание, навык), но и полезен для работы с установками обучаемых по поводу применения этих умений, знаний, навыков.

Дебрифинг может использоваться для оценки эффективности обучения. В этом процессе ведущие и организаторы тренинга меняются ролями с обучаемыми, обратная связь подаётся от участников к ведущим и организаторам, а темой дебрифинга является процесс тренинга, его эффекты и результаты.

В социально-психологическом  тренинге дебрифинг занимает одно из самых значимых мест, так как в случае работы с так называемыми «гибкими умениями», т.е. умениями, связанными с взаимодействием с другими людьми, не существует однозначно правильных или неправильных решений. Кроме того, групповые упражнения в тренинге, направленные на анализ групповых процессов и поведения каждого отдельного участника в группе, обычно длительные, и для анализа группа располагает большим объёмом информации. Такие упражнения могут длиться несколько часов, поэтому обратную связь давать каждому участнику по поводу каждого используемого умения не позволяют ни время, ни возможности ведущего тренинга. В случае групповых упражнений дебрифинг становится единственным способом повторного пересмотра выполненного упражнения с обсуждением основных умений, которым научились участники [6;113].

Цель дебрифинга – подвести участников тренинга к способам решения проблемы с различных точек зрения и тем самым дать им больше возможностей действия в ситуациях, сходных с продемонстрированными на тренинге. В дебрифинге принимают участие как человек, играющий центральную роль (таких людей может быть несколько), так и все участники тренинга вместе с его ведущим.

Дебрифинг как процедура корпоративного тренинга позволяет реализовать современное понимание обратной связи. Поскольку самоанализ является основой дебрифинга, сам участник становится одновременно и коммуникатором обратной связи, и её реципиентом. При этом ведущий тренинга тоже является коммуникатором обратной связи, но опосредованно – через вопросы, которые он задаёт реципиенту. Другие участники тренинга тоже являются опосредованными реципиентами, так как на вопросы, задаваемые участнику, мысленно дают себе ответ.

Социально-психологический  тренинг представляет собой диалогическую  коммуникативную среду, где обратная связь занимает ключевое место. Обратная связь, поданная традиционным способом, является составляющей монологического  общения, которое в тренинге хотя и представлено, но не в таком  объёме, как в общении-диалоге. Монологический, или субъект-объектный, подход к общению характеризуется допущением пассивности реципиента, наличием манипулятивной установки, отсутствием готовности собеседников к самораскрытию.