Сценарии планирования

     Сценарий – это  описание картины будущего, состоящей  из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

     Сценарии  должны из настоящей ситуации развить  картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и  с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается  не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям  организации видеть возможные последствия  выбора того или иного направления  развития. В демонстрации множества  картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

     Возможна  разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих  к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и  событий, оказывающих решающее влияние  на этот процесс. Второй тип сценариев  содержит описание возможных последствий  для организации, если она достигнет  прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к  разработке сценариев, но все они  предполагают три общих положения.

     1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

     2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

     3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

     Основным  смыслом сценарного планирования является конструирование, создание различных  «историй», различных и одинаково правдоподобных вариантов развития будущего, которые являются хорошо структурированными и логичными. Таким образом, стратегия перестает быть жестким планом и приобретает необходимую гибкость для того, чтобы организация оставалась успешной при различных вариантах развития будущего. Мировые лидеры отходят от соблазнов делать ставку только на наиболее вероятные прогнозы.1 вопрос. Основные различия между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом:

     В сценарном планировании рассматриваются  ситуации, когда в силу одновременного изменения многих факторов, характер которого заранее неизвестен, возможно, возникновение различных ситуаций, в которых может оказаться изучаемый объект.

     Поэтому составление сценария обычно начинают с выявления относительно простых  признаков ситуации, переходя в дальнейшем к более сложным и более  специализированным признакам по отношению  к данной ситуации. Учитывая характер зависимостей, описываемых с их помощью, в процессе анализа происходит корректировка  этих признаков, позволяющая более  точно описать данную ситуацию или  изучаемый объект. Также необходимо учесть тот факт, что с течением времени происходят изменения не только системы, но и внешней среды, появляются новые технологии, открываются  новые месторождения, происходит рост потребительского спроса (например, за счет увеличения населения или его  доходов) и т.п.

     Концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже в 1964 году. Последующие исследования Годэ способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

     В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц. В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования в 1980-х годах.

     К концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости  включения в разработку стратегии  фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее  время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных  для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды  организации.

     Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и  индукцию, структурирование, обобщение, рациональность (применительно к  действиям одного субъекта) и иррациональность. Именно из-за этой многогранности сценарный  анализ не может быть отнесен ни к одной академической дисциплине.

     На  сегодняшний момент существует несколько  разных школ сценарного планирования, которые отличаются и концептуально  и еще больше содержанием конкретных методов. У исследователей нет единого  мнения по поводу статуса сценарного планирования. Среди одних специалистов преобладает мнение, что сценарное  планирование является одним из важнейших  инструментов проверки стратегических решений. Другая часть авторов считает, что его основное предназначение – это развитие стратегического  мышления и способ задания рамок  для стратегического планирования. Третьи считают его основным методом  развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Пятый, наиболее широкий подход в “позиционировании” сценарного планирования, определяя его как системный инструмент стратегического управления, включающий все ранее обозначенные его предназначения.

     В процессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12 различных  этапов. В практике работы с предприятиями  энергетической, строительной и образовательной  отраслей используют следующую схему:

       Основные задачи и методы работы на определенных этапах сценарного планирования

1.Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов

     Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в  определении границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов  вместе с командой клиента еще  до начала работ должны определиться в следующих вопросах:

• каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;
• каков географический масштаб сценариев;
• для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;
• установление неизбежных границ для будущего плана;
• установление временных рамок и обязательств для разработчиков.

     Одним из условий успешного использования  сценарного подхода является выделение  центральных вопросов. Например, таких как следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая таким образом отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Опыт показывает, что легче всего искать ответы на вопросы о выходе на новые рынки и инвестиции в новые продукты и технологии. Наиболее сложно искать ответ на вопрос, каким будет бизнес-портфель организации

     На  этом этапе критически важно организовать интервью с собственниками, менеджерами, в которых необходимо выяснить их точку зрения на то, какие вопросы  в развитии компании являются наиболее важными, какие типы решений необходимо принять в результате предстоящей  работы. В интервью также желательно выяснить наиболее важные источники  информации для последующего анализа  и отобрать участников для будущих  мозговых штурмов. В заключении этого этапа необходимо предоставить собственникам и руководителям обратную связь, в которой делается заключение по результатам идентификации ключевых вопросов, после чего придти к взаимному соглашению по этому вопросу.

2 Выделение ключевых  и неопределенных  факторов со стороны  внешнего окружения

     Задачей объединенной команды разработчиков  на этом этапе является выделение  тех вопросов (факторов) которые  будут иметь наиболее значительное влияние на будущее;

• установление наиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние на бизнес;
• разделение предопределенных элементов от неопределенных факторов;
• установление взаимоотношений между двумя группами этих критических факторов;

     Полезен на этой стадии поиск ответов на такие типовые вопросы: в какой степени отдельные силы усиливают друг друга: действуют независимо или мешают друг другу, в каком виде проявляется каждое усиление, независимость или противоречие.

     В сценарном планировании на этом этапе  используются такие хорошо известные  специальные методы, как PEST-анализ, который изучает политические, социальные, экономические, технологические изменения  окружающей среды, анализ поля сил, матрицы  влияния на ситуацию, анализ корневых причин, и общие - системный подход (системная динамика), диалектическая логика.

3 Создание базовой логики сценариев

     Существует  несколько методов создания базовой  логики сценариев. Их можно разделить  индуктивные и дедуктивные. Среди  индуктивных наиболее известны метод  «знаковых» событий и метод модификации  официального будущего. К дедуктивным относится метод построения сценарных матриц.

     Метод «знаковых» событий предполагает поиск ответов на такие вопросы:

• какие наиболее важные события могут повлиять на наш бизнес;
• к чему могут привести такие события;
• какая вероятная цепочка обстоятельств может привести к таким событиям;

     Из  ответов на эти вопросы команда  может построить схемы, карты, описание историй будущего, которые определят  многие стратегические решения настоящего. Такой подход требует чрезвычайно  высокой открытости мышления и хороших  творческих возможностей у членов команды.

     Техника модификации «официального будущего»  основана на выделении наиболее важных компонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная  трактовка движущих сил и неопределенностей. После этого, проводится мозговой штурм, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от «официальных историй» о будущем.

     Построение  сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники. В первом методе сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных, нежелательных и опасных вариантах развития событий. BEAR метод концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д.