Модель инкрементального процесса принятия решений

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. 

В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия управленческих решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значительного времени — от года до двух, а треть из них — и более. Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов клиентов. 

Одним из открытий этого  исследования было то, что главный  выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит  из серии “мелких” выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые  в организации, представляют собой  скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. 

Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора. 

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с  осознания. Осознание означает, что  один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая  проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется  самой проблемой или появившейся  возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию. 

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации  — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется  решение. Разработка управленческого  решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания  альтернатив в рамках набора готовых  решений, имеющихся у организации. Например, в случае с увольнением  диктора менеджеры должны поинтересоваться, что следует изменить на радиостанции, чтобы безболезненно уволить  такого известного ведущего. Для этого  сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами  или изучить формальные процедуры  организации. 

Другое направление  разработки — это проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем  появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, “кирпичик за кирпичиком”. 

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым. 

Оценка и выбор  могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного  мнения используется тогда, когда окончательный  выбор — за одним человеком, который  делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются  на более систематической основе, например, с подключением методов  теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. 

Когда организация  пришла к окончательному решению, его  надо санкционировать. Это значит, что  решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность  обычно возлагается на тех, кто идентифицировал  проблему и принимал решение. Некоторые  решения забраковываются, поскольку  их результаты не поддаются прогнозированию. 

Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. 2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого  решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс  принятия решения. Решения не следуют  упорядоченно от осознания через  санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это  так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента  решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться  к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено  временными проблемами, политическими  событиями, отсутствием согласия среди  менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата  менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Например, когда  небольшая компания “Канадиан эйрлайн” (Canadian airline) приняла решение приобрести самолет, совет утвердил это решение, однако несколько позже новый исполнительный директор был вынужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад, в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования проблемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем обанкротилась одна иностранная компания, и два бывших в ее использовании самолета были выставлены на торги. Это предоставило непрограммированный вариант решения, и исполнительный директор использовал свою власть, чтобы санкционировать приобретение самолетов. 
 
 

Рис. 2. Модель процесса нарастающего решения 

Поскольку большинство  управленческих решений принимаются  по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество  циклов, пока проблема будет решена. 

МОДЕЛЬ МУСОРНОГО  ЯЩИКА 

Модель мусорного  ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений  в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного  ящика имеет дело с системой или  потоком многочисленных решений  внутри организации, в то время как  модели Карнеги и инкрементальная  модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика  помогает размышлять об организации  в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами  организаций. 

Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана  с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

Проблематичность  предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая плохо  понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров. В  организации наблюдается текучесть  кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться  на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. 

Организованная анархия  свойственна организациям, для которых  характерны частые изменения и коллегиальная  небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений. 

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика  является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые  начинаются с проблемы, а заканчиваются  решением. На самом деле, идентификация  проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности  текущей деятельностью и выполнением  работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот” решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию  как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники  процесса могут просто увлечься определенными  идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность  к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить  эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует  принять здесь во внимание — это  то, что решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения. Участники принятия решения  — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники  значительно расходятся в своих  идеях, восприятии проблему опыте, оценках  и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут  отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности  для выбора. Благоприятные возможности  для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает  решение. Они появляются тогда, когда  подписываются контракты, увольняются  люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они  возникают, когда наблюдается “нужный  набор” участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность  для осуществления выбора. Когда  проблемы и предложенные решения  совпадают, это зачастую приводит к  урегулированию проблемы.