Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Апреля 2012 в 23:59, доклад
В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия управленческих решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значительного времени — от года до двух, а треть из них — и более. Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов клиентов.
С учетом концепции
четырех потоков общая схема
принятия управленческих решений в
организации приобретает
Рис. 3. Изображение
независимых потоков событий
в модели мусорного ящика при
принятии управленческого решения
Последствия использования
модели мусорного ящика могут
быть следующими: Решения могут быть
предложены даже тогда, когда проблемы
не существует. Один из работников организации
может попытаться продать свою идею
остальным служащим организации. Примером
может служить внедрение
Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.
Некоторые проблемы
решаются. Процесс принятия управленческого
решения работает в совокупности.
При компьютерном моделировании
подхода мусорного ящика
ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ
ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
В современном жестком
и быстро меняющемся мире, в условиях
усиливающейся глобальной конкуренции,
при принятии решений очень редко
подходит традиционная аналитическая
рациональная модель. Чтобы выжить
в современном мире, особенно в
условиях постоянно меняющейся окружающей
обстановки, менеджеры должны научиться
принимать решения как можно быстрее,
учиться на собственных и чужих ошибках
и избегать возрастающей приверженности
к неудовлетворительному курсу действий.
Быстро меняющаяся
окружающая среда
В настоящее время
в некоторых отраслях темпы конкурентных
и технологических изменений
настолько стремительны, что сведения
о рынке оказываются либо недоступными,
либо устаревшими, стратегические окна
на какой-то момент открываются и
сразу же захлопываются, а платой
за ошибочное решение оказывается
банкротство компании. В недавно
проведенном исследовании изучалось,
каким образом успешно
Менеджеры, принимающие
удачное решение, следят за информацией
в режиме реального времени, чтобы
развить глубокое и интуитивное
восприятие бизнеса. Обычно за неделю
они два-три раза встречаются
со всеми основными действующими
лицами. Они следят за газетными
статьями, оперативными статистическими
данными о денежных средствах, резервах
товаров и материалов процессом
работы и партиями товара, чтобы
постоянно “держать руку на пульсе”.
Компании-неудачники обычно более озабочены
будущими планами и информацией,
работающей на будущее, предпринимая при
этом лишь слабые попытки понять происходящие
события.
Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.
Менеджеры, принимающие
удачные решения, принимали
Оперативно действующие
компании подключали к процессу принятия
решений любого и пытались добиться
консенсуса; но если консенсус не был
достигнут, то главный менеджер делал
свой выбор и двигался дальше. Стремление
удержать на одном борту всех создавало
больше препятствий, чем гарантий успеха.
Быстро сделанный,
удачный выбор хорошо сочетался
с другими решениями и с
общим стратегическим направлением
компании. При менее удачном выборе
решения рассматривались
Когда все вокруг
меняется настолько быстро, медленно
принимаемые решения так же
неэффективны” как и
Скорость является
решающим оружием в конкурентной
борьбе во многих развивающихся отраслях
и компании должны учиться принимать
решения как можно быстрее. Менеджеры
должны чувствовать пульс компании
должны стремиться к консенсусу и
полезным советам, а затем быть готовыми
рисковать и двигаться вперед.
Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant), генеральный
директор и президент компании “Check Point
Software Technologies”, должна быстро принять решение
по поводу появившейся сложной проблемы,
она опрашивает всех, кого знает, но затем
при окончательном принятии решения и
дальнейших действиях, она полагается
исключительно на свою интуицию и опыт.
Ошибки при принятии
управленческих решений и обучение
При принятии решений
в организациях часто делаются ошибки,
особенно тогда, когда управленческие
решения принимаются в условиях
крайней неопределенности. Менеджеры
просто не в силах определить или
предсказать, какая альтернатива сможет
решить проблему. В таких случаях
организациям нередко приходится пользоваться
методом проб и ошибок, хотя это
и означает определенный риск. Если
альтернатива проваливается, то организация
может извлечь из этого урок и
попытаться реализовать другую альтернативу,
которая больше подходит к ситуации.
Каждая неудачная попытка дает новые
знания и информацию. Смысл действий
менеджера — двигаться вперед
по пути решения проблемы, несмотря
на возможные ошибки. “Хаотичное движение
предпочтительнее, чем упорядоченное
бездействие”. Во многих случаях менеджеров
вдохновляют создавать
Неудача зачастую
лежит в основе успеха —
так, например, случилось, когда
специалисты компании ЗМ
Признавайте свои ошибки
открыто, может быть, даже с радостью.
Поддерживайте своих коллег в
их стремлении поступать таким же
образом, выражая им сочувствие. Никогда
не подвергайте их критике. Дети учатся
ходить, непрерывно падая. Если вы будете
шлепать ребенка каждый раз, как
только он упадет, то ему никогда
не понравится ходить. Мой средний
показатель удачных решений в
Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений,
которые я принимал, были ошибочными. Но
эти ошибки обсуждались открыто, и большинство
из них были исправлены с помощью моих
друзей.
Возрастающая приверженность
Гораздо более опасной
ошибкой является настойчивое продолжение
курса действий, когда он терпит
провал. Исследование выявило, что организации
зачастую продолжают тратить время
и вкладывать средства в решение,
несмотря на то, что появляются серьезные
доказательства его неработоспособности.
Существуют два объяснения причин,
почему менеджеры наращивают приверженность
к ошибочному управленческому решению;
Первое — это то, что менеджеры,
неся персональную ответственность
за неправильное решение, блокируют
или искажают негативную информацию.
Они просто не знают, когда следует
выдернуть вилку. В отдельных
случаях они продолжают выбрасывать
большие деньги даже тогда, когда
ясно, что избранная ими стратегия
неправильна, а поставленная цель вряд
ли будет достигнута. Примером такого
неразумного поведения является
реакция компании “Borden”, которая начала
терять клиентов, следуя решению не снижать
цены на молочную продукцию. Когда цены
на сырое молоко снизились, Borden надеялась
резко повысить прибыль, будучи уверенной
в том, что ее клиенты будут переплачивать,
продолжая покупать товары знаменитой
фирмы. Однако объем продаж Borden резко упал,
в то время как более дешевая продукция
конкурентов захватила рынок. Несмотря
на это администрация компании продолжала
отстаивать свою политику получения прибыли
за счет разницы цен еще почти год, понеся
таким образом значительные убытки.
Вторым объяснением
эскалации приверженности к ошибочному
управленческому решению
Конец настал в 1989 году,
когда переговоры с Нью-Йорком привели
к тому, что “Long Island Lighting” отказалась
от идеи строительства электростанции
в 5,5 млрд долларов в обмен на повышение
тарифа и аннулирование налога в 2,5 млрд
долларов. Однако до того момента, когда
управляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал
данное соглашение, компания оставалась
твердо приверженной проигрышному курсу
на протяжении более чем двадцати трех
лет!
Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.
Информация о работе Модель инкрементального процесса принятия решений