Аутсорсинг

Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В российской предпринимательской  практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Выгоды от использования аутсорсинга

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Выгоды:

• снижение стоимости реализации бизнес-процесса, а именно:
• сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице)
• экономия на налогах на зарплату штатной единице (иногда)
• освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект)
• увеличение качества получаемых продуктов или услуг:
• фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект)
• использование специализированного оборудования, знаний, технологий
• снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:
• использование конкуренции на рынке исполнителя
• сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих)
• разделение и частичная передача другой компании рисков
• дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) — повышение инвестиционной привлекательности фирмы

[править] Недостатки

При использовании  аутсорсинга в России проявлялись следующие его недостатки:

• уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании — аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне,
• недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности процессов и увеличению затрат на обслуживание,
• наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия
• увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях)^{[источник не указан 721 день]}.

Также существуют общие проблемы

• Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу)
• Неработоспособность в организациях с низким уровнем зрелости (из-за отсутствия прописанных и понятных бизнес-процессов)
• Недостаточный уровень подбора кадровыми агентствами, где HR менеджеры часто способны подбирать неквалифицированную рабочую силу, но часто не способны оценить квалификацию соискателя на место «синего воротничка»
• Большая текучесть персонала
• Штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.

Применительно к коммерческой деятельности аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации у сторонних организаций. Hа сегодняшний день общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя какого-либо продукта либо услуги превращается в дотошного покупателя отдельных частей продукта.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в индустрии автомобилестроения двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна. Именно в 30-е годы прошлого века стало ясно, что, как говорил Форд, «ни одна фирма не может быть самодостаточной», а стало быть, ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями, расположенными в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке, и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако очень скоро компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание своих собственных бизнес-процессов, происходящих внутри ее самой, и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых фирм, постепенно ставших полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети автомобильной империи Форда.

По данным аналитиков [1], в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне — при полностью самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в первые годы после своего основания. И многие компьютерные компании перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу. Сам термин «аутсорсинг» в современном его понимании возник на Западе в середине 70-х годов прошлого века и активно используется большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just in Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.

В качестве примера  розничного бизнеса возьмем известную  компанию ИКЕА. Ее оборот на сегодняшний  день составляет $15 млрд в год, удваиваясь каждые 3–5 лет. При этом в структуре концерна компания не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, к слову, остается под вопросом. Вместо этого ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с ней уже много лет. Логистика в компании также вынесена на аутсорсинг. То есть сама ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то: доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса, осуществляются сторонними компаниями.

Таким образом, западное производство можно назвать  диверсифицированным и высоко специализированным, а российское — вертикально интегрированным.

Не следует  путать модель производства и модель распределения. На Западе много производителей и лишь несколько глобальных розничных  компаний-распространителей. В России же наоборот: с одной стороны — среднее или небольшое число крупных объединенных производителей, а с другой — множество торгово-розничных организаций. И между ними прослойка дистрибьюторов. Понятно, что такая трехуровневая структура распределения материальных благ удорожает товар для конечного покупателя.

Более того, вертикальная интеграция наносит вред всему рынку, приводя к отрицательному эффекту  снижения прибылей [3]. Ведь в случае вертикальной интеграции производитель не имеет возможности закладывать прибыль на каждом этапе производства и распределения, а только где-то в одном месте всей цепочки прохождения товара от производства до потребления. В этих условиях он пытается снижать конечную цену товара в надежде выиграть конкурентную борьбу, а на деле такой механизм приводит к «схлопыванию» рынка и торможению экономики в целом.

Производители экономят на затратах, снижают прибыли  и в итоге меньше инвестируют. Это приводит к снижению доходов  потребителей, которые в результате меньше тратят, что в свою очередь  вынуждает производителей еще больше экономить. Оборот денег в экономике  постепенно снижается, что в итоге  влечет стагнацию. Неслучайно рекламный  лозунг типа «Покупайте товары напрямую от производителя!» приобрел такое  массовое распространение в российской торговле.

Именно благодаря  производственному аутсорсингу российские оборонные и космические комплексы имеют столь высокие качественно-технические характеристики. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия — поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры охватывала практически всю территорию Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика — Министерства обороны. За организацию работы и сроки выполнения заказов отвечала Военно-промышленная комиссия при правительстве, а научно-техническое и методическое обеспечение организации производства было возложено на Научно-технический совет по экономике оборонных отраслей, состоящий из ученых и представителей ведущих научно-исследовательских институтов страны. В 1992 году этот совет прекратил свое существование.

С развалом Советского Союза и кризисом экономических  отношений между отдельными хозяйственными субъектами последовал развал системы  экономических связей. Старые взаимосвязи  между предприятиями были разорваны, а новые еще не выстроились. Всеобщее недоверие друг к другу и дезинтеграция  социальноэкономической системы российского общества породили у новых российских руководителей и предпринимателей стойкую «аллергию» к какой-либо форме аутсорсинга. Большинство компаний долгое время пытались производить все собственными силами и лишь в последние годы, ввиду усиления конкуренции на рынке и реальной угрозы снижения прибыльности бизнеса, стали прибегать к аутсорсингу, как более эффективной форме организации процессов создания добавленной стоимости в экономике.

Факторы влияющие на отказ от аут-га:

1. Слишком маленький объем специализированной продукции требуется компании, и нет заинтересованности у поставщиков в производстве небольшого количества данной специализированной продукции, востребованной только этой компанией.
2. Слишком высокие или необычные требования к качеству продукта.
3. Поставщики не обладают необходимыми методами обработки продукции для обеспечения надлежащего качества или необходимой технологией производства.
4. Непредоставление гарантийного обслуживания или необходимого баланса снабжения и потребности.
5. Необходимость сохранения технологических секретов.
6. Обеспечение отсутствия зависимости от одного источника поставок.

Итак, что же необходимо, чтобы успешно  выделить отдельные  процессы внутри собственной  организации и  затем благополучно вынести их на аутсорсинг?

В первую очередь  необходимо вообще разобраться и  проанализировать, какие процессы существуют в организации. Для этого проводится описание бизнес-процессов «как есть». Такое описание может быть выполнено  при помощи различных программных  средств, например ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). Это инструментальная система, комплекс программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG, представляющий собой удобную и комфортную для пользователя среду для моделирования и анализа деятельности компании.

После того как  вся деятельность компании описана  и разложена в виде взаимосвязанных  и интегрированных моделей процессов, подпроцессов и функций внутри одной организации, необходимо провести расчет стоимости этих процессов. Сделать это можно при помощи дополнительных программных продуктов, дополняющих пакет ARIS, например ARIS PCA (Process Cost Analyzer) — модуля, специально разработанного для анализа стоимости процессов.