Кадровая логистика

 

Содержание.

 

Введение 3

1. Кадровая логистика  на предприятии. 4

2. Анализ кадрового  состава книжного магазина «Читающий  город». 6

Заключение. 9

Список литературы 10

Приложение 1 11

Приложение 2 12

Приложение 3 13

Приложение 4 14

Приложение 5 15

 

 

 

 

Введение.

Логистика как технология представляет собой  совокупность логистических операций, объектом которых являются логистические потоки, к числу которых можно отнести как материальные, информационные так и людские потоки.

Логистика как совокупность алгоритмов и технологий может рассматриваться в системе координат трех и более измерений, отражающих основные направления и образующих главные составляющие логистической деятельности.

В общем  виде любая разновидность предпринимательства  имеет дело с необходимыми для него ресурсами, в том числе и людскими. Совокупность ресурсов составляет логистический поток, с которым приходится работать в любой из логистик. В отличии от отраслевой и функциональной составляющих оценка элементов ресурсной части практически никогда не приобретает нулевого значения и ресурсному множеству ставится в соответствие ресурсная логистика:

Кадровая логистика  приобретает в настоящее время  все большее значение. Умение распределить людские потоки, организовать их так, что бы предприятие имело при этом наибольшую выгоду, является основной целью кадровой логистики.

Фирмы, где обеспечена логисическая работа кадровых служб, имеют  наиболее оптимальное распределение  специалистов по существующим должностям, что дает наиболее рациональное использование людского потенциала фирмы. А это является одной из основных составляющих стабильной, прибыльной работы предприятия.

 

1. Кадровая логистика  на предприятии.

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.

В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти  ответы на следующие вопросы:

1. Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?
2. Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?
3. В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?
4. С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?
5. Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?
6. Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных  перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:

1. показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;
2. побуждает к профессиональному и карьерному росту;
3. содействует закреплению сотрудников в корпорации;
4. укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;
5. создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;
6. создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;
7. дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Работа по организации  кадровой логистики требует системного взгляда на кадровый ресурс корпорации, аналитического подхода при подготовке перемещений. На этапе реализации перемещений особенно важными становятся коммуникативная компетентность сотрудников кадровой службы и его формальные и неформальные связи с лицами, от которых зависит успех кадровых перемещений в конкретных случаях.

 

2. Анализ кадрового состава  книжного магазина «Читающий  город».

Рассмотрим на примере книжного магазина «Читающий город», как должны работают кадровые логистики на предприятии и какой эффект может быть получен при правильном подходе и работе с кадрами.

Структура книжного магазина «Читающий город» представлена на рис.1. (Приложение 1)

В магазине работает 47 человека.

Обеспеченность книжного магазина «Читающий город» трудовыми  ресурсами представлена в таблице №1.

Менеджер по кадрам обязан следить за продвижением персонала по службе, координировать свои действия с линейными руководителями, определять потребность специалистов в той или иной службе, изыскивать возможности найма специалистов и т.д..

Как следует из таблицы №1 в магазине количество руководителей меньше плановой на 83,3%. Это объясняется тем, что нет специалиста, работающего в должности начальника отдела кадров. Менеджер кадровой службы уже пять лет совмещает должности начальника отдела кадров и менеджера кадровой службы, хотя для организации имеющей численность 47 человек это явно недостаточно. Менеджер кадровой службы Свистунов А.Г. работает в отделе кадров пять лет, имеет высшее образование менеджера кадровой службы, которое позволяет занять должность начальника отдела кадров.

В бухгалтерии, в должности помощника  бухгалтера работает сотрудница Виноградова  И.В., которая является студенткой заочного отделения института по специальности  менеджер. Она выполняет функции  помощника бухгалтера и функции  учетчика кадров. В ее обязанности входит ведение личных дел сотрудников, учет больничных листов, заявлений о приеме и увольнении на работу, ведение табельных листов, обязанности помощника бухгалтера. Учитывая, что Виноградова И.В. в этом году заканчивает свое обучение и имеет стаж работы с кадрами три года, ей можно предложить работу в отделе кадров, в должности менеджера по кадрам. Возложенные на нее обязанности помощника бухгалтера можно передать второму помощнику бухгалтера Сидоровой О.Г, с соответствующим изменением ее оклада.

Как видно из таблицы 2 (Приложение 3), на различных этапах человек удовлетворяет различные потребности в своей  трудовой деятельности и ставит перед собой различные задачи. Если начинающий специалист стремиться учиться, приобретать различные трудовые навыки, то зрелый специалист стремиться совершенствовать свое мастерство и т.д.

В таблице №3 (Приложение 4) представлен возрастной состав сотрудников магазина в разрезе категорий работников. По результатам исследования видно, что среди специалистов 14 человек (41%) находятся на этапе продвижения (см. таблицу №2). Поэтому, учитывая, что в последнее время магазин резко ощутил недостаток менеджеров, можно предложить некоторым сотрудникам этой группы пройти обучение и перейти работать на эти должности. На должность менеджера могут претендовать лишь те специалисты, которые имеют опыт работы продаж, хорошо знают спрос на те или иные товары.

Так, из пяти заведующих отделами магазина двум из них Ткаченко Ю.Б. – заведующий отделом учебной литературы и Фоменко А.Л.-заведующий отделом канцтоваров, можно сделать такое предложение, так как их стаж в должности заведующих отделами магазина превышает пять лет, они прекрасно изучили спрос на продаваемые товары, знают конъюнктуру рынка и при прохождении обучения могут работать менеджерами, кроме того, эти два специалиста находятся в стадии продвижения. При переходе на должности менеджеров их заработок вырастит на 1, 5%, а магазин не будет тратить средства на поиск специалистов, при обращении в службы занятости.

При переходе двух работников из должности заведующих отделами в должности менеджеров, необходимо найти им замену. На должности заведующих отделами можно рекомендовать продавцов соответствующих отделов: Лаврову Н.Н. – отдел учебной литературы, Кононову Г.С. – отдел канцтоваров. Их стаж в должности продавцов составляет соответственно 7 и 9 лет. Они хорошо изучили работу отделов, знакомы с обязанностями заведующих отделов. Кононова Г.С. неоднократно замещала своего руководителя в должности заведующей отделов на время отпуска. Заработная плата Лавровой и Кононовой увеличится в 2 раза. В данном случае увеличение зарплаты не приведет к увеличению затрат предприятия, так как эти должности (заведующие отделами канцтоваров и учебной литературы) предусмотрены в штатном расписании.

Таким образом, менеджеру кадровой службы предстоит найти двух продавцов, обратившись в консалтинговые фирмы города и на биржи труда. Затраты на обучение новых работников минимальны.

Составим логистическую  схему перемещения персонала  в магазине «Читающий город». Такая схема представлена на рис.2. (Приложение 4).

 

Заключение.

Приведенный выше анализ книжного магазина «Читающий город» позволил предприятию улучшить свою структуру, повысить эффективность использования некоторых сотрудников, чья квалификация не соответствовала занимаемой ими должности.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать  и готовить кадровые перемещения. Обычно в компании эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.

Использование методов  кадровой логистики повышает не только роль сотрудников, чьи возможности превышают выполняемые ими обязанности, но и возрастает роль линейных руководителей в решении кадровых вопросов. Однако вовлечение линейных руководителей в эти процессы достигается не одномоментными акциями (приказами руководства и пр.), а настойчивой работой кадровиков предприятий корпорации по установлению неформальных связей, кропотливым разъяснением достоинств кадровой логистики по сравнению с подбором «внешнего» персонала.

Результатом использования  кадровой логистики является наиболее сбалансированный кадровый состав предприятия, который отвечает всем потребностям фирмы и способствует наиболее эффективной работе, сплачивает коллектив. 

 

 

Список использованной литературы.

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.
2. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995.
3. Башмарин И.В.  Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Общество и экономика. – М.: 1991, №1.
4. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: «Наука», 1981.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
7. Драккер П. Управление нацеленное на результаты. / Пер. с англ.-  М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.
8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 1996.
9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.
10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.
11. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. – М.: 1991.
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.
13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.
14. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1996.
15. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.
16. Основы предпринимательской деятельности. /Под ред. В.М. Власовой, М.,1994.

 

 

Приложение 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Структура книжного магазина «Читающий город».

 

Приложение 2.

Таблица №1

Обеспеченность книжного магазина «Читающий город» трудовыми  ресурсами

Категория персонала	Численность за 2000 год (чел.)	Численность по плану (чел.)	Численность по отчету за 2001 год (фактически) (чел.)	Фактически  в %
				К плану	К предыдущему году (2000 г.)
Всего	47	48	47	97,9	100
Руководители	5	6	5	83,3	100
Специалисты	34	34	34	100	100
Служащие	2	2	2	100	100
Рабочие	6	6	6	100	100