Концепция логистики

 

1. Поиск поставщиков.

 

2. Анализ потенциальных  поставщиков.

 

3. Выбор поставщика, наиболее  подходящего под установленные  критерии.

 

4. Заключение контракта,  правовое сопровождение сделки.

 

5. Оценка результатов работы  с поставщиками. Количество:

 

– устойчивая скорость выпуска;

 

– долгосрочные контракты  по поставкам;

 

– максимальное освобождение от бумажной работы (автоматизация  процессов обработки информации);

 

– доставляемое количество различно от поставки к поставке, но фиксировано в целом по контракту;

 

– небольшое или недопустимое количество излишних или просроченных выплат;

 

– поставщик поощряется за упаковку в точных количествах;

 

– поставщик поощряется за понижение им производственных размеров продукции.

 

Качество:

 

– минимальное число спецификаций, предлагаемых для исполнения поставщику;

 

– оказание помощи поставщикам, чтобы удовлетворить требования по качеству;

 

– хорошая обратная связь  между персоналом покупателя и поставщика, ответственных за качество;

 

– поставщики поощряются за использование карт контроля процессов  вместо использования выборочного  контроля.

 

Отгрузка:

 

– составление графиков прибытия грузов;

 

– выигрышное управление отгрузкой  за счет средств собственной компании.

 

Применение модели «JUST-IN-TIME» (JIT) предполагает повышенные требования к качеству всех элементов логистической  системы. Это еще раз доказывает, что управление товарно-материальными  запасами «точно вовремя» тесно связано  с реализацией концепции TQM.

 

Концепция RP, призвана обеспечить планирование ресурсов, и включает в себя такие логистические системы  как «MRP I», «MRP II» (системы планирования производственных ресурсов) и «DRP I», «DRP II» (системы планирования распределения  ресурсов). Все перечисленные системы  принято относить к типу «толкающих»  логистических систем, основной характеристикой  которых является надежность, что  обусловлено в первую очередь  наличием в них запасов, позволяющих  удовлетворить значительные колебания  спроса на производимую продукцию (услуги, работы), а, вследствие этого, и возможность избежать прямой зависимости от организации работы поставщиков.

 

Эта концепция является широко распространенной. Ее появление относится  к концу 50-х годов, когда японская компания «Тойота Моторс», а затем  и другие автомобилестроительные фирмы  Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

 

Лозунгом концепции является потенциальное исключение запасов  материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так  организовать процесс, что все материалы  и полуфабрикаты будут поступать  в нужном количестве, в нужное место  и точно к назначенному сроку  для производства или сборки готовой  продукции. Для этого нужна оперативная  передача данных между подразделения  и координация поставщиков деталей. Основное предположение – возможность  синхронизации возникновения потребностей в ресурсах с их поставками.

 

Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение  спроса и, соответственно, быстрой смены  производственной программы. JIT характеризуется:

 

-     минимальными (в идеале – нулевыми) запасами;

 

-     короткими  логистическими цепями;

 

-     небольшими  объемами производства и пополнения  запасов; 

 

-     взаимоотношением  по закупкам с небольшим количеством  надежных поставщиков и перевозчиков;

 

-     эффективной  информационной поддержкой;

 

-     высоким качеством  ГП и логистического сервиса. 

 

Пример использования  «JUST-IN-TIME» 

 

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т. е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

 

В «Тойота Моторс» это  было достигнуто благодаря передаче информации в системе KANBAN. СИСТЕМА  КАНБАН Канбан представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы канбан за­ключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей.

 

Главным правилом системы  канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия.

 

Эта система может эффективно использоваться лишь при условии  относительной стабильности принятой производственной программы для  предприятия в целом (с точки  зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях  показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому  использование канбан требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке. Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

 

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым  к промышленным компаниям в современных  условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным. При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти.

 

Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы. Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечиваю­щий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР

 

Принципы функционирования JIT системы на примере системы KANBAN: на основании исследований спроса формируется  производственная программа. По этой программе  последнее в производственной цепочке  подразделение (например, сборочный  цех) получает заказ на сборку определенного  количества продукции (карточку с указанием  кол-ва продукции и номенклатуры и количества комплектующих). Тогда  это подразделение отправляет свой заказ на комплектующие (аналогичную  карточку) предыдущему в производственной цепочке подразделению и получает в указанный срок нужные комплектующие  в заданном количестве (на один заказ). Если подразделений много, то процесс  заказов итеративно повторяется, пока не будет сформирован заказ внешнему поставщику.

 

Таким образом, запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения  от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда  количество ресурсов в подразделении  достигает критической величины. Фактически, производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

 

В таком случае необходимость  складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в  бизнесе и могут даже интегрироваться  в компанию – потребитель их продукции. Очень важна территориальная  близость поставщиков.

 

Применение данной концепции  позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции, снизить  себестоимость производства, практически  сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы.