Контрольная работа по "Логистике"

     Варіант 14

     Теоретична  частина

1. Дати визначення логістики. В чому принципова різниця логістичного походу до управління матеріальними потоками від традиційного.

     Логíстика (англ. logistics від грец. λόγος (логос),що є пропорція, підрахунок, підстава, промова) — галузь бізнесу або функція в корпорації, функцією якої є забезпечення переміщення та зберігання продукції та сировини для забезпечення виробництва та продажу. В більш широкому сенсі логістикою називають будь-які процеси пов’язані з транспортуванням, зберіганням та обробкою будь-яких предметів.

     Логістика – наука про оптимальне управління матеріальними, інформаційними та фінансовими потоками в економічних адаптивних системах із синергічними зв’язками. У загальному розумінні економічна система – складна динамічна система, що частково або повністю охоплює процеси виробництва, обміну, розподілу, споживання матеріальних благ. Об’єкт логістичних операцій та логістичних функцій – матеріальний потік – являє собою сукупність сировини, матеріалів, складових частин, напівфабрикатів, готових виробів, що рухаються від постачальників через виробничі підрозділи до споживачів. Інформаційний потік відповідає матеріальному потоку і розглядається як сукупність циркулюючих в логістичних системах, між ними та у відносинах із зовнішнім середовищем повідомлень, необхідних для управління та контролю за логістичними операціями.

     При традиційному підході до керування  кожна ланка логістичного ланцюга має свою систему керування, що орієнтується на власні мети й критерії ефективності. Вихідний матеріальний потік кожного попередньої ланки логістичного ланцюга, сформований під впливом системи керування даної ланки з урахуванням його мет і критеріїв, є вхідним для наступної ланки. Результуючий матеріальний потік всього логістичного ланцюга є вихідний потік останньої ланки. Його параметри утворяться в результаті незалежних керуючих впливів, які здійснюються послідовно в кожній з ланок логістичного ланцюга. Тому з погляду загальних цілей керування вони є спонтанними.

     При логістичному підході керуючі впливи прилагаються з боку єдиної логістичної системи керування до нового об'єкта керування - наскрізному матеріальному потоку. Вони формуються виходячи із загальних цілей і критеріїв ефективності досліджуємого логістичного ланцюга, так що параметри вихідного матеріально гопотоку виявляються цілком передбачуваними.

     Ланками логістичного ланцюга для керування  на макрорівні є окремі підприємства або фірми; на мікрорівні - функціональні підрозділи одного підприємства, такі як служби постачання, виробництво, фінансово-збутовий відділ і т.д..

     Логістичне  керування являє собою реалізацію системного підходу до виробничо-збутової діяльності.

     Принципова  відмінність логістичного підходу  до управління матеріальними потоками від традиційного управління полягає  в наступному - при логістичному підході управління здійснюється шляхом інтеграції окремих ланок мaтepиaлo-провідного ланцюга в єдину систему, здатну адекватно реагувати на обурення зовнішнього середовища, причому інтеграція охоплює всі ланки: технологію, економіку, методи планування і управління матеріальними і інформаційними потоками. 

     15. Які рівні рішень охоплюють  економічні компроміси?

     Економічні  компроміси - це категорія, використовувана  при прийнятті рішень у підприємницькій діяльності. Вона виражається розрахунками, що відбивають як інтереси різних підрозділів фірм, так і всіх фірм - учасників логістичного процесу.

     При наявності значного числа факторів, що впливають на ухвалення рішення, гармонізація інтересів досягається не шляхом розрахунків, а порівнянням якісних характеристик діяльності фірм. Крім цього, необхідно враховувати потреби суміжних логістичних функцій.

     Компроміси  розглядаються як метод балансування витрат, доходів і прибутку фірм. Вони оцінюються у двох аспектах:

• по впливі на повні витрати системи;
• по впливі на доходи від збуту.

     Можливий  компроміс, коли з витрати збільшаться, однак за рахунок кращого надання послуг дохід від збуту збільшується.

     Сфера економічних компромісів охоплює  стратегічні, організаційний і оперативний рівні в області розподілу товарів.

     Стратегічні рішення становлять частину стратегічного  плану. У ньому діяльність фірми планується на великий строк (більше трьох років). Прикладом стратегічного рішення є вибір постачальника, тому що відносини з постачальниками обмовляються на тривалий період.

     Рішення на організаційному рівні, більше низькому, стосуються організації виробництва й ринку. Період охоплення - від 1 року до 3 років.

     На  цьому рівні вирішуються наступні компроміси: вибір способу відвантаження, виду транспорту й рівня обслуговування споживачів.

     На  оперативному рівні компроміси виражаються  прийняттям рішень по деталізації організаційних планів. Часовий горизонт - до 1 року. До таких компромісів ставляться вибір розміру партії вантажу, вид тари, знижки з обсягу замовлення.

     Важливо визначити, які логістичні критерії й де саме будуть використатися при прийнятті рішень.

     На  стратегічному рівні при виборі постачальника головним критерієм є закупівельна ціна. До інших критеріїв ставляться надійність постачальника, якість відвантажуємої  продукции. У процес вибору постачальника можуть включатися такі критерії, як місце находження постачальника, транспортні витрати, час у дорозі, імпортні мита й платежі при перетинанні границь.

     На  організаційному рівні як  критерій при виборі надійності обслуговування покупців часто приймається частота відвантажень продукції.

     На  оперативному рівні критерієм при  зміні обсягу партії вантажу можуть служити маршрут руху або вид транспорту, найбільш підходящої для даної партії. 

     39. Характеристика та порівняльний аналіз внутрішньовиробничих логістичних систем: КАНБАН, МРП, МРП-2, ОПТ.

     "Канбан" - гнучка й адаптивна система.  Менеджери постійно скорочують  страхові запаси змушуючи виробництво  шукати шляхи відходу від простоїв).

     Розроблено  й уперше у світі реалізована фірмою "Тойота" (Японія). В 1959 р. ця фірма початку експерименти із системою "Канбан"; в 1962 р. початий процес перекладу всього виробництва на принципи "Канбан".

     В основі організації виробництва  фірми "Тойота" лежить річний план виробництва й збуту автомобілів, на базі якого складаються місячні й оперативні плани середньодобового випуску на кожній ділянці.

     Останні плани засновані на прогнозуванні  купівельного попиту (період попередження - 1 і 3 мес.).

     Добові  графіки виробництва складаються  тільки для головного складального конвеєра. Для цехів і ділянок, що обслуговують головний конвеєр, графіки виробництва не складаються (їм установлюються лише орієнтовні місячні обсяги виробництва).

     У цьому одну з найважливіших відмінностей "Канбан" від системи МРП, у якій кожна ділянка й цех одержує централізовано підготовлений графік виробництва.

     Інакше  кажучи, цехи й ділянки не мають  твердого плану й графіка, вони організують  свою роботу на основі замовлення цеху-споживача. Кожний попередньої по технологічному ланцюжку цех може знати, що він буде робити, тільки після того, як його готова продукція фактично пішла в наступну обробку.

     Підприємства, що використають систему "Канбан" одержують виробничі ресурси  щодня або навіть кілька разів  протягом  дня, у такий спосіб запаси підприємства можуть повністю обновлятися 100-300 разів у рік або навіть частіше, тоді як на підприємстві, що використає системи MRP або MAP - тільки 10-20 разів у рік. Наприклад, у корпорації Toyota Motors на одну з виробничих ділянок в 1976 році ресурси поставлялися тричі в день, а в 1983 році - уже кожні кілька хвилин. 

     У традиційній системі партії напівфабрикатів "виштовхуються" на наступну стадію поза залежністю від потреби в  них там на даний момент.

     Система "Канбан" побудована по зворотному принципі. Виробництво формується не заготівельним відділом, а випускаючими лініями кінцевого складування - тобто у виробництво попадає лише те, що потрібно на виході (у традиційній системі на виході [кожного етапу] одержують те, що зайшло на вході).

     Засобами  передачі інформації в системі "Канбан" є спеціальні картки ("canban", у  перекладі з японської мови, - картка). Застосовують два види карток:

     картки  виробничого замовлення, у яких вказується кількість деталей, що повинне бути виготовлене на попередній стадії виробництва. Картки виробничого замовлення відправляються з і-той стадії виробництва на (і-1)-ый етап і є підставою для формування виробничої програми (і-1)-ого ділянки;

     картки  відбору, у яких вказується кількість  матеріальних ресурсів (компонентів, деталей, напівфабрикатів), що повинне бути взяте на попередній ділянці обробки (зборки). Картки відбору показують кількість матеріальних ресурсів, фактично отриманих і-тым виробничою ділянкою від (і-1)-ого.

       При роботі із системи "Канбан" виробництво постійно перебуває в стані настроювання, іде його юстировка під зміну ринкової кон'юнктури. Однак коливання попиту й ринкової кон'юнктури мають свої межі, за границями яких система "Канбан" починає давати збої.

     Межа  міцності системи "Канбан", за даними різних дослідників, становить + 10% укрупненого плану. Коливання більшого  порядку припускають більше глибокі зміни, зокрема  ротацію й регулювання кількості працівників.

     Система "Канбан" припускає специфічний  підхід до вибору й оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбирають по їхній здатності гарантувати поставку "точно в строк" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується у два й більше рази, а з  постачальниками, що залишилися, установлюються тривалі господарські зв'язки.

     Головна фірма надає постачальникам різну  допомогу, спрямовану в першу чергу  на підвищення якості   продукції, що поставляє ними. Впровадження системи "Канбан" припускає також застосування системи всебічного керування якістю, автономного контролю якості продукції, комплексної системи забезпечення високоякісної роботи встаткування, поширення кружків якості. 

     Важливими елементами системи "Канбан" є:

     інформаційна  система, що включає не тільки картки, але й виробничі, транспортні й постачальницькі графіки, технологічні карти;

     система регулювання потреби й професійної  ротації кадрів;

     система загального (TQM) і вибіркового ("Дзидока"3) контролю якості продукції;

     система вирівнювання виробництва.

       Основні переваги системи "Канбан":

     короткий  виробничий цикл, висока оборотність  активів, у тому числі запасів;

     відсутні  або надзвичайно низки витрати  зберігання виробничих і товарних запасів;

     висока  якість продукції на всіх стадіях  виробничого процесу.

       Практичне застосування системи "Канбан" дає японським машинобудівним фірмам значний ефект. Система "Канбан" використається також такими відомими фірмами, як "Дженерал моторс" (США), "Рено" (Франція) і багатьма ін. Аналіз досвіду ряду фірм Західної Європи, що впровадили систему "Канбан", показує, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні - на 8%, при значному прискоренні оборотності оборотних коштів і підвищенні якості продукції.