Логистические системы в нефтегазохимическом комплексе ОАО НК «Лукойл»

ФГБОУ ВПО «Казанский национальный исследовательский технологический  университет»

Кафедра логистики  и управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине «Логистические системы в нефтегазохимическом комплексе»

ОАО НК «Лукойл»

 

 

 

 

                                                                            Выполнила: студентка 2 курса

                                                                            гр.3113-51

                                                                           Ефимова Евгения Валерьевна

                                                                           № зачетной книжки 311214

                                                                          Проверил

                                                                          Оценка

                                                                          Дата

                                                                         Подпись

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Казань, 2013

1. История Компании  ОАО «Лукойл».

 

Современная нефтяная компания - это нечто большее, чем сложнейшие высокие технологии на всех стадиях от разведки  месторождений до транспортировки и переработки нефти плюс не менее сложная система управления и принятия решений. Крупная  нефтяная компания сегодня - это прежде всего высочайшая ответственность, поскольку ее сверхзадача - бережное использование  подземных богатств, эффективное превращение их в необходимый потребителю конечный продукт и его своевременная доставка по  назначению. Масштаб этой деятельности - в прямом географическом смысле и в финансовом измерении - столь велик, что неизбежно  воздействует на жизнь всей страны, а иногда и планеты. Хорошо известно, под каким пристальным (и иногда и пристрастным) вниманием прессы, экологов, просто активных граждан работает вся нефтяная отрасль. Не стоит забывать и про ответственность  компании перед своими акционерами.

   Требования и принципы устойчивого развития крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний стали сейчас актуальными для большинства стран мирового сообщества. Но можно ли их применить к условиям России, находящейся в переходном периоде к рыночному хозяйству? Опыт крупнейшей нефтяной компании России «ЛУКойл» говорит, что это не только можно, но и нужно. Что переход к устойчивому развитию крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний - основной путь для российской экономики.

 

Досье компании                 

Нефтяная компания «Лукойл» сформировалась на основе Государственного концерна Лангепас-Урай-Когалымнефтегаз. В 1995 г. постановлением правительства к ней были присоединены еще четыре добывающие компании и ряд сбытовых и сервисных предприятий. Сейчас в состав консолидированной группы ЛУКОЙЛ входят 24 предприятия, из них: 6 нефтегазодобывающих - ООО "ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь", ОАО "ЛУКОЙЛ-Пермнефть", ЗАО "ЛУКОЙЛ-Пермь", ОАО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжнскнефть", ОАО"ЛУКОЙЛ-Калининградморнефть", ОАО "ЛУКОЙЛ-Астрахньморнефть"; 2 нефтеперерабатывающих завода – ООО"ЛУКОЙЛ–Волгограднефтепереработка" и ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез", нефтесбытовые и сервисные предприятия. Кроме того, ЛУКОЙЛУ принадлежит более 100 дочерних компаний и совместных предприятий, не входящих в консолидированную группу. ЛУКОЙЛ владеет крупнейшими запасами нефти и газа в мире среди частных компаний; на начало 1997 г. Доказанные запасы компании на территории России составили более 1,5 млрд. т., общие запасы нефти превышают 2,3 млрд. т.  В январе 1998 г. НК ЛУКОЙЛ провела переговоры с компанией "Miller & Lents" по поводу аудита запасов ЛУКОЙЛа вне России. Руководство ЛУКОЙЛа надеется, что после проведения оценки доказанные запасы компании возрастут в 1,5 раза [ 1 ].

В 1996-1997 годах ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществило переход на единую акцию. В 1998 году происходит покупка нефтеперерабатывающего завода в Румынии Petrotel и нефтехимического предприятия "Ставропольполимер" - ведущего производителя полиэтилена в России.

В 1999 году Компания приобрела  ОАО "Нефтяная компания "КомиТЭК", Саратовский нефтехимический комбинат, НПЗ на Украине (Одесса) и в Болгарии ("Нефтохим Бургас").

В конце 2000 года ЛУКОЙЛ становится владельцем американской компании Getty Petroleum Marketing Inc., владеющей 1 260 бензоколонками в 13 штатах на северо-востоке США.

Для управления и координации  действий Компании в секторе нефтехимии создан холдинг ЗАО "ЛУКОЙЛ-Нефтехим", владеющий активами предприятий нефтехимии. Функции оператора по морским и речным перевозкам грузов возложены на ОАО "ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер", под управлением которого - все морские и речные суда Компании.

Завершены сделки по приобретению дочерней компанией ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг:

1. 100% пакета акций канадской нефтедобывающей компании Bitech Petroleum, владельца лицензионных участков в Республике Коми, на Сахалине, а также в Египте, Марокко, Тунисе, Колумбии;

2.  55% доли в ООО "АмКоми" с целью консолидации активов в Тимано-Печорской провинции;

3.   50% долю участия  в ООО "Пермьтекс" у SOCO для упрочения позиций в

Уральском регионе. ОАО "Нефтяная компания "ЛУКойл" - лидер российского топливно-энергетического комплекса, первая российская вертикально-интегрированная нефтяная компания, работающая по принципу "от нефтяной скважины до бензоколонки" [ 2 ].

Сегодня «ЛУКойл» это:

ü  2,2% общемировой добычи нефти

ü  Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

ü  Компания №4 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

ü  16,6% общероссийской добычи нефти и 17,7% общероссийской переработки нефти

ü  Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2011 году более 133 млрд. долл. и чистой прибылью более 10 млрд. долл. [ 3 ].

"ЛУКОЙЛ"  быстро  развивалась, консолидируя разрозненные  активы. Это сопровождалось ростом объемов производства, расширением ресурсной и сбытовой базы, диверсификацией и глобализацией бизнеса, улучшением корпоративных стандартов [ 2 ].

 

2. Организационная структура ОАО «ЛУКойл» и стратегии развития.

Таблица 1.

Общее Собрание Акционеров

 

Аппарат Совета       Совет директоров    Комитет формирования  директоров             и развития новых

        структур

        Президент

Советник, Экспертный      Юридическое

          советник                              управление

  Правление 

Аппарат Президента                   Научно-технический совет

         

 

  

 Вице-президент Руководитель                Вице-президент по общим вопросам  Европейского представительства   

 Компании

 Главный бухгалтер          Вице-президент по внешне-                           экономическим связям и

                            зарубежным проектам

              Первый вице-президент по

 Коммерции                                  Первый вице-президент по

                        производству

 Вице-президент по реализации     Вице-президент по добыче 

нефти и нефтепродуктов    нефти

Первый вице-президент по Вице-президент по переработке

Экономике, планированию и      нефти и нефтепродуктов

Финансам      

Департамент по геологии и 

            Вице-президент  по экономическому     разведке    анализу и информации   

                                                         Департамент оборудования

       и машиностроения

Вице-президент по экономике

и планированию     Управление охраны окружающей

       среды и безопасности труда

Вице-президент по финансам    

Департамент ценных бумаг    ЦДУ

       Отдел науки и инжениринга

 

Схема организационной структуры  НК ЛУКойл подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Нефтяная компания ЛУКойл находится на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место среди НК на национальном рынке, и постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств [ 1 ].

Возможности экономического роста в значительной степени  зависят от выбора эффективной стратегии  компании, обеспечивающей конкурентоспособность  продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.

В основе общей концепции  формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного  уровня показателей путем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер  по их преодолению. Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО “ЛУКойл”:

1.  Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2.  Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды.

3.  Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4.  Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).

В связи с динамизмом изменений  экономических условий не только в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощения американских фирм. Установлено, что  предварительная разработка стратегии  поглощения обеспечивает значительно  более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением  доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением  участия компании в освоении высокоэффективных  месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного  партнерства.

Эффективное повышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для  достижения “ЛУКойлом” уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В  центре этой работы — ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать  вместо холдинга полноценное акционерное  общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность  системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:

·  реорганизация корпоративного центра;

·  реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;

·  создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т. е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в  полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

·  совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;

·  поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;

·  укрепление корпоративной морали — лояльности и солидарной ответственности персонала;

·  и другие необходимые меры.

Реализация стратегий  долгосрочного развития — залог  устойчивого роста производственного  потенциала и финансовых результатов  компании в интересах ее акционеров и инвесторов [ 4 ].